改善客户体验的五个步骤
TJ Keitt|Forrester首席分析师
公司依靠员工提供高质量的客户体验（CX）；员工依赖于公司所提供的工具和制定的流程帮助他们更有效地为客户服务。但这实践起来非常有挑战，因为公司需要进行组织、管理和技术上的一系列变革。这篇报告分析了CX专业人士如何制定相应的一套流程，赋能员工，帮助他们提供符合公司预期的客户体验。报告分为四个部分，此篇文章为该系列的第一篇。
CX能力中赋能能力最难掌握
员工是提供高质量客户体验的中坚力量。Gallup的研究表明，员工参与度高的业务部门客户满意度高出10%，销售额高出20%。这就是为什么CX转型领导者必须帮助企业建立员工体验体系，以激励员工，帮助他们更好为客户提供服务。
Forrester将赋能能力定义为：
给予员工和合作伙伴所需资源以交付预期的客户体验。
为了更好地赋能员工，CX转型领导者必须在整个企业内开展两项基本工作，以支持CX的有效交付:
- 为所有员工提供培训、所需信息和工具，帮助他们做好自己的份内工作，为客户体验提升助力。
- 通过直接观察来确保公司及其合作伙伴在所有触点均提供或支持了预期的客户体验。
员工赋能是大多数CX转型领导者最无法直接管控的能力。相比之下，其他部门则拥有更多自主权来支持其业务端到端的客户体验。因此，CX转型领导者必须与整个业务条线合作，对员工体验（EX）作出评估：员工应如何工作，如何管理员工以及如何将独立的个体有效组织起来。这样的评估可以帮助企业找到问题所在，讨论出相应的解决方案，赋能员工提供真正有价值的CX体验。
对员工体验投资不足，进而CX赋能效果不佳
企业通常对提升员工体验的举措投资不足。在哈佛商业评论发表的一篇研究报告中，JacobMorgan对250多家公司进行了分析，发现只有6%的公司在员工体验方面投入较大。对员工体验的投入不足使CX转型专业人士的工作更难开展，具体表现在：
多数公司不仅没有投入应有的精力来理顺客户体验交付的要求，反而在现有不完善或低效的流程基础上又增加新的流程，让体验更加的复杂与混乱。例如，一家大型零售连锁店将与客户相关的任务分成两部分，一部分由管理货架的员工负责，另一部分由掌握专业知识的员工负责。如果有客户向管理货架的人员寻求帮助，该员工必须再去找掌握专业知识的员工来提供服务。
企业对于技术系统的修复、梳理或更新的投资动作也很缓慢，即便员工的工作效率可以因而得到提升。非营利医疗组织HealthLeads是一家帮助病人触及和获得社会服务的机构，最初依赖于一系列互不相连的系统来管理病人的接收、病人病历和社会项目数据库。这意味着为注册病人提供服务变得很复杂，员工需要手动从多个信息来源搜索信息。
Forrester的员工体验指数指出了较差的员工体验会带来的后果：在全球范围内，几乎所有对员工体验打出高分的信息工作者均称他们将在未来12个月内留任，而评分低的公司中只有49%的员工会这么做。感受到员工体验不好的危机了吗？根据客户反馈管理厂商Medallia的研究，人员流动率低的地方（0%至3%）比流动率高的（12%以上）净推荐值（NPS）高出29个百分点。
该篇是《2020年客户服务三大趋势：将AI融合到客服中心工作中驱动更好客户体验》四篇中的第一篇。请访问forr.com/china或点击文末阅读原文浏览其他三篇文章。
