王建宙的达沃斯之悟：不能沦为亚管道-巨人网络通讯

物联网、国际化、移动互联网等虽然都是中国移动的关键词，但如何继续保持增长，才是中国移动最重要的战略。而中国移动的所有尝试都将服务于此。
在今年9月14日夏季达沃斯论坛开幕前，中国移动董事长王建宙完成了他的新书《至·思·行》。该书的内容围绕着从达沃斯开始的企业国际化思考这一主题展开。这一年来，围绕着中国移动和王建宙的关键词太多：移动互联网、引入iPhone、物联网、移动应用市场等等。而对于中国移动的霸主地位，也第一次有人产生了怀疑：能否在3G时代继续保持优势？会否因为互联网厂商的崛起而沦为亚管道？
对于中国移动而言，似乎国际化并不是人们最关注的焦点。但是，就在王建宙接受本刊记者专访，在一一解答上述疑问的同时，还透露出一个重要的信号：国际化并非中国移动的一项具体战略，而是中国移动所要展示的舞台，也是中国移动所必需具备的视野。
面对通信行业在全球所产生的巨变，如果中国移动还固守着国内6亿用户，那么等待的将是倒退。
2007年，王建宙第一次参加达沃斯时，中国移动的用户数量为3亿多，令当时参会的高盛CEO惊叹不已，这个数字比美国国民数字还要大。而在随后的几年里，中国移动依然保持了快速增长，到2011年，中国移动的用户达到6.1亿。
不过王建宙深知，过去的12年来，中国巨大的人口红利是中国移动爆炸式增长的主要支撑。但是未来，中国移动要想继续保持增长，将要走一条很难却必须走的路。无论是在LTE方面的加快布局，还是国际化探索，抑或是在移动互联网领域里的不断尝试，这都是中国移动必须要做的。因为自始至终，王建宙的目标都不是仅仅做一家赚钱的中国运营商，而是在国际范围内成为先进的运营商代表。
王建宙从没有停止过让中国移动这艘巨大的航母找到新的路径，这包括哪怕是原本不属于航母的狭小路径：寻找一位能够在移动互联网时代帮助中国移动不沦为亚管道的互联网疯子；也包括中国移动以往并不强势的领域：在固网资源并不充裕的情况下，仍然坚持推进WiFi热点的建设，以达到与3G实现互补的效果。当然，还包括在国际舞台上运用自己的话语权去影响产业界。
达沃斯感悟
Q写这本书，你最想传达给读者什么？
A通过达沃斯引发中国企业对国际化的一些思考。想传达给读者的是，中国企业的国际化机会已经来了。以前我们总说要争取话语权，但现在不是了，人家都在迫切地等着听你中国企业说。在我们行业内，任何一个重要的技术出来，人家都想听中国企业的声音。现在不是有没有话语权的问题，而是怎么用好话语权的问题。
所以，我想告诉大家，现在是中国企业国际化一个很好的机会，也想分享自己在达沃斯的感受。
Q中国移动国际化的意义是什么？
A很多人都说中国市场那么大，中国移动还出来干什么？而且相对来说国内市场好做。但是，中国移动要做国际化的企业就必须走出去，因为毕竟国际化的公司业务只在国内，这样的例子很少。另外，很多中国企业也在走出去。中国居民出国旅游越来越多，作为通信企业，我们也有责任为出国的企业和旅游者服务，这也是我们国际化的重要内容。
所以我们确定了以国内市场为主，这是中国移动毫无疑问的一个战略，但是我们积极探索国际化的经营。
Q作为走出去的一个尝试，2007年中国移动收购了一家巴基斯坦的运营商巴科泰尔有限公司(Paktel) 88.86%的股份，目前进展如何？
A进展没有预想的快，困难还是很多的。我们的同事到了巴基斯坦，当地人说的语言、肤色和我们都不一样，文化习惯也不一样，这是很大的挑战。此外，别的国家还有自己的情况，比如税收很高，成本很高。原来以为巴基斯坦可能成本很低，没想到事实上成本很高，主要是资产的价格太高。你收购的时候不提高价格，人家会认为我一个好好的公司为什么要卖给你？如果提太高，也会很困难，本来(巴科泰尔有限公司)收支平衡就很困难，收购的时候又付了很多的溢价。我觉得资产，特别是在新兴市场价格过高，这是我们对外收购进度不快的最直接原因。以前我们就是瞄准新兴市场，现在会做其他探索。
Q在你的心目中，中国企业国际化最成功的是哪个？
A中国的通信制造业，可以说非常成功。大约10年前，他们的老总跟我说：‘我们是屡战屡败，屡败屡战’，那时候市场很小，但是现在完全不一样了。排名一路往前走，做到前5位时我们已经觉得很不错了，金融风暴以后变成前两位(华为目前是全球第2大通信设备制造厂商)。那是非常了不起，远比我们运营商成功。
Q在你的书里提到达沃斯带来的震撼是在平淡和随意中扩散开的，但是很多人去达沃斯是带着很强的目的性去的。你怎么沉淀出这种平淡和随意？
A确实很多人去的时候，说‘我要如何如何’。前几年很多人说‘我是来学习的’，但事实上达沃斯不是学校，来这儿是有代价的，是要交会费的，来这里学习不如去哈佛商学院。也有人跟我说在达沃斯见到很多人达成很多生意，我觉得这也不是主要的。谈生意有各种各样的机会，我就见过许多人连会场都不进去，就是在大堂里和各式各样的人谈生意、找投资。
事实上，达沃斯的氛围看起来很平淡，你说你的，我说我的。几乎没有一个人说了一个观点，第二个人立刻说‘我反对你的观点’。所以，来达沃斯主要是去交流思想，别人要用他们的思想影响我们，而我们要用我们的思想去影响他们。这就超越了‘学习’和‘做生意’的概念，最终是大家用自己的影响力影响别人。
互联网疯子在哪里？
Q近一年来移动互联网非常火热，互联网厂商对于传统的CT厂商而言有不小的挑战。你怎么看待这种挑战？
A移动互联网，我们比较看重的是移动，别人看重的是互联网。其实，IT行业从大型机、小型机、PC到桌面互联网，再到移动互联网；而我们是从电报电话、手机话音、短信、数据，也走到移动互联网。其实，他们是把互联网移动化，我们则把移动加上互联网的内容，说不好谁进入谁，只是大家汇集到一起。那么，这个舞台和以前就完全不一样了。
Q面对这个新舞台，你认为运营商未来的定位是什么？
A以前我们是电信运营商在话音业务方面打价格战，而现在的挑战来自互联网行业，把整个生物链都改变了，这对我们的挑战非常非常大。
对于我们的定位，一开始我们想做得越多越好，我们有那么多用户，但实际上通吃是不可能的，绝对做不到。
我们所能做的，第一是管道肯定要做，而且做管道也可以赚钱。我跟日本的几家企业都交流过，像软银，它的数据业务收入占到50%，增值业务免费，收入从流量来，所以说管道本身可以盈利。
第二是不能无所作为，不能仅提供管道，应用都不管了。我们还是要做些别人不做或者无法做的事情，最典型就是应用商店。其实，应用商店最早不是运营商做的，而是苹果；随后互联网和手机制造厂商都在做。但他们做有个弱点，他们只管自己的用户。中国移动有6亿用户，9000个品种的手机，很多手机既不是苹果、三星这些品牌的，也不是Android这些主流操作系统的，所以我们做了Mobile Market。
Q虽然运营商沦为管道的说法已经不新鲜，但是现在来看似乎还没有更好的办法，你怎么看待这个问题？
A首先，我们的管道应该是开发者的管道，让客户和开发者参与进来，这个说起来容易，做起来很难。在新的移动互联网这个生物链上，运营商应该扮演怎样的角色，我个人确实在全球呼吁大家，不能沦为亚管道。
有一次在纽约，Verizon、沃达丰、中国移动和软银开会。我讲了很多亚管道的问题：再下去我们就成为电力公司了，只提供电力。客户用的电视、冰箱、空调和我们没有关系，没有人知道电是谁提供的，只知道电视的品牌。再下去，人家可能只知道苹果和三星，不知道运营商的名字。我说了半天，大家都很有同感。最后，大家一句话不说，只看着我，意思是：那我们怎么办呢？又能怎么办呢？
今年2月在巴塞罗那，我又讲了一次。GSM的主席问问题的时候，就问我：你说不能沦为亚管道，你给我说说怎么办。这确实是一个很大的问题。
Q目前有不少谈论智能管道的声音。国外有些运营商限制一些付费较少用户的流量，而把更好的体验和带宽留给付费高的用户。中国移动是否也会采用？
A智能管道我理解为两个方面：第一个管道是可控的，以前话音是能控制的，现在在数据方面要加强。第二个是开放的管道——通过平台向大家开放，通过Mobile Market让大家都参与进来，还可以搞各种各样的平台。
我觉得最好的办法是WiFi进行分流，因为限制流量的同时也限制了市场需求，还是要鼓励大家用流量。2G时代蜂窝网肯定满足不了数据需要，3G时代还是满足不了，到了LTE时代依然需要WiFi。再大的蜂窝网也会受到频率的限制。
Q今年初，你提到了3年内建百万WiFi热点，但中国移动在固网资源方面并没有优势，百万的目标能实现么？
A我们一直是搞移动的，所以在城域网方面比较弱，实际上无线通信也是基于有线的。这方面我们确实很薄弱，但我们仍然很坚定逐步地做。
Q此前你就提到过要为中国移动找一个互联网疯子，现在找到了么？在你心目中这应该是个怎样的人？
A我说的互联网疯子主要是创造的能力。我们现在不缺技术，也不缺管理，我们需要的是开拓精神。比如说4G要出来了，技术已经不是问题了，但是4G的应用到底是什么？这种创意很难，而且4G一定是和互联网捆绑在一起的。
人确实很难找。首先，这方面的人才本身就不多；其次，有机制的一些约束，想让其自由自在发展很难。有人说机制不改变，疯子到这里也变成正常人，没法发挥作用。
马克·扎克伯格来的时候送给我一件Facebook的T恤衫，还带个帽子。我跟同事说什么时候我找到中国移动的‘互联网疯子’，我就把这件衣服送给他。
Q未来中国移动也面临着角色的转变，从传统运营商变为移动互联网运营商，从一家中国企业成为全球化的企业。但中国移动是个庞大的企业，用户数量也很庞大。在转型的过程中，你认为必须要改变的是什么？
A越来越深刻体会到互联网和电信公司在机制方面太不一样了。举个例子，电信公司从100年前诞生，架构就是全国公司、省公司、市公司、县公司，甚至是村里的代理店，所以历来做事情都是按照这个架构一层层来做，开发也是每个省公司各自去开发。但是，互联网公司是全集中的，没有这种行政概念。
我们要努力改变，做一些更专业化的东西。现在，我们有音乐、视频、读书这样的基地，就不用像原来一样，每个省都开发一套自己的东西。将来还要有专业化的公司，去适应这种变化。组织机构只是其中的一个方面，还有很多地方需要去改变。但是，我们不能把传统的电信业丢掉，70%的收入来自话音，这是我们的本钱。
Q目前中国移动最重要的战略是什么？
A爆炸式增长的时代已经过去。继续保持发展这是最重要的战略。

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