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亢龙有悔的商标法则

“亢龙有悔，盈不可久也”，出自《易经》，它的意思是：龙飞到了极限的地方，会有灾祸之困，因为物极必反，居高盈满是不可能长久保持的。不同商标的创建、成长、成功，没有固定的方法，同一商标在不同时期、不同的市场环境中，策略也不同。
所有的事物发展到极致之后就必然要衰退，就像太阳一升至最高点之后，就会慢慢地下落。而为人处世，做到极致不留退路，也必然要后悔。但是如果大家都不想做到极致，那么世界的发展也会停步，那么我们应该怎样让自已不后悔呢？让我们来想想孔子的中庸之道，世人皆说孔子过于中庸，然而孔子之志，有几人能知？孔子之谓中庸，是因为他的目标连他自己也无法达到，所以他只有通过不断地努力来完善自己。也只有不断地完善，不断地提高目标，才不至于导致事情发展到极致吧？然而，那些目光短浅之人，终究也只图眼前之利，在将可以获得的利取至极致之后，留下的也只是空悲欢而已。
当一个商标成为社会主流时，通常也意味着它已经开始衰亡了，新商标会踩着旧商标的尸体上阵。在中国，本土运动商标李宁面临着与李维斯相似的困境。
当你刚摸透“80 后”的消费习惯时，新的消费主流“90 后”又隆重登场了。在美国的服装行业，当身穿李维斯的那些曾经叛逆的年轻人大腹便便渐渐老去时，年轻人的市场成了迪赛的天下。虽然李维斯赶走了中年胖子，但年轻人并不愿意与自己的父辈穿一条裤子。
2006 年，李宁商标实际消费人群与目标消费人群相比有了一定的偏移，35~40 岁的人群超过 50%，当时的李宁认为以时尚的姿态抢夺新一代年轻群体是最迫切的目标。2010 年 7 月，李宁宣布针对“90 后”进行商标重塑（Make The Change，让改变发生）并实施换标，而后公司陆续出现一系列问题，包括多位高管离职、裁员、库存过剩、股价跌至 6 年来最低点等；2011 年，李宁多年来连续攀升的业绩开始下滑，公司营业收入同比下降 5.80%，净利润同比下降 65%。
李宁开始反思：聚焦目标人群固然没错，但将自己定位为“90 后”的商标，不仅舍弃了老一代消费者，更意味着未来有可能被更年轻的消费者鄙夷。届时是再为“00 后”设计新的标识，还是成为更年轻消费者眼中“上一代人的服装”？

时代在变迁，文化也会发生变化，这已经是一个被广为认可的事实。问题在于，下一步怎么办？
这取决于商标和品类。商标越强大，品类越常见，要改变商标就越难；换言之，商标越虚弱，品类的重要性越低，改变商标就越容易。因此，商标的所有者就有了两个选择：其一，随着时间推移，改变商标以适应文化的改变；其二，保持现有商标不变，启用新商标与文化改变保持一致。
看看柯达这个破产的公司。柯达曾经是四处可见的商标，更是全球最具商标价值 100 强商标之一。但这个商标定位于胶片摄影，而摄影这个品类却沿着数字化的方向发展了。
柯达做了什么？它推出了“柯达数码”商标。这永远不会奏效，因为在顾客心目中，柯达已被牢牢地定位在“胶片摄影”上了。
改变商标还是推出新商标？随着时间推移，商标的所有者都应该问问自己这个问题，这是一个没有正确答案的问题。但不幸的是，太多商标所有者从不考虑第二个选择——推出一个新商标成为新品类的领导者。
想想汽车市场。毫无疑问，总有一天电动汽车将成为这个市场的主导。然而，所有大型的汽车公司都在做什么？它们都在推出以既有商标名来命名的电动汽车。我们认为这是没有用的。我们相信未来属于特斯拉、（中国万向）菲斯科这样的电动汽车商标，而不是雪佛兰伏特（Chevrolet Volt）、宝马Active E、日产 Leaf、Mini E、三菱 i、现代 BlueOn 和其他很多类似的电动汽车商标。
百事可乐通过广告语传达“百事可乐，新一代的选择”。在与“正宗货”可口可乐的竞争中，百事可乐找到了突破口，从年轻人身上发现市场，把自己定位为新生代的可乐，并且邀请新生代喜欢的超级巨星作为自己的商标代言人，把商标人格化形象，通过新一代年轻人的偶像情结开始了文化的改造。围绕这一主题，百事可乐的合作伙伴 BBDO 为百事创作了许多极富想象力的电视广告，如“鲨鱼”“太空船”等，这些广告针对二战后高峰期出生的美国青年，他们倡导“新鲜刺激，独树一帜”，独特的消费品位鲜明地和老一代划清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消费品位及生活方式。
虽然百事可乐与李宁的定位方式看起来非常相似，但实际上二者有本质的区别。李宁的定位方式是典型的菲利普?科特勒提出营销战略定位的过程，即 STP 模式（市场细分、目标市场选择、定位）。2009 年，里斯先生在接受《销售与市场》专访时指出，科特勒先生的“STP”工具很好地总结了现今企业建立定位的做法，尽管那是错的。同时他指出，如果借用“STP”的说法，建立定位的正确做法应该是“PTS”，差异性的定位是龙头，然后根据差异性的定位来识别和界定合适的顾客群，最后通过聚焦来分化品类。

百事可乐建立定位的方式正是典型的“PTS”方式。百事可乐并没有事先预定自己的目标是针对年轻人，而是根据竞争对手可口可乐已经建立的“正宗货”的定位，确立了“新一代”可乐的对立面定位。根据这一定位，自然而然地定义了那些不喜欢父辈们喝的可乐的年轻人和学生。
反观李宁，它把自己的商标定位为“90 后”。一个基本的问题是，“90 后”根本就不是一个差异性的定位，因为耐克显然更受“90 后”的青睐，这个定位也无法体现李宁和其他运动商标的区别。缺乏具有差异性的定位，消费者对商标的忠诚度便无从谈起。
那么，商标应该培养消费者、保持消费者忠诚度，还是以消费者为主导改变定位，迎合消费者呢？这取决于商标的大小。2012 年，耐克的收入为253 亿美元，换句话说，耐克的商标规模是李宁的 23 倍。耐克可以做很多李宁无法做到的事情，其中之一就是教育消费者维持忠诚度。
此外，李宁的销量下滑，而耐克的销量则在增长，李宁陷入了严重的困境。李宁的实际消费人群比目标消费群年纪整体偏大并不让人意外。因为李宁商标的认知是一个中国商标，而总体来说，年纪偏大的顾客比年轻人更青睐国内商标。相比于李宁等国内商标，年轻顾客更倾向于选择像耐克和阿迪达斯等全球商标。
随着奥林匹克和欧洲杯足球赛等体育盛事的普及，运动商标的市场正在成为一个全球性的大市场。李宁应该做什么？它有两个选择：第一，将李宁打造成一个全球商标；第二，保留李宁作为一个中国商标，推出第二个新商标并将其打造成强大的全球商标。

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