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防御品牌竞争对手

在市场竞争中,成熟品牌居于领导地位,正如世界上的强国一样,需要采取一些措施来防御竟争对手的进攻,保卫自己的利益不受侵犯。防守战略的目标是要减少品牌受到外来攻击的可能性,将攻击的目标引到危险较小的地方,并设法削弱进攻的强度。一般来说,品牌管理者有六种防御策略可供使用。
第一,阵地防御。最基本的防御概念是沿着领地的四周建造坚不可摧的防御即品牌管理者专注于对现有产品或市场的防守,放弃开拓性的品牌扩展攻势。应该说这种防御策略是防御竞争对手进攻中的关鍵之所在,因为如果成熟品牌连自己的现有产品和市场都无法守住的话,其他的任何策略也就只是空中楼阁、纸上谈兵了。其优势在于可以集中力量保证现有产品的优勢兵力,但是其缺陷也是显而易见的,它如果不能与其他防御策略相结合,那么它就如同其他静态防御工事一样必败无疑。单纯防守现有的领地或产品将导致“市场营销近视症”。即使是可口可乐这样著名的成熟品牌,其品牌管理者也不可以将它视为企业未来发展和获利的主要来源,放弃新产品或新的子品牌的开发。目前的可口可乐公司,正处于品牌的成熟期,其销量占据世界软饮料市场的一半左右,但是其品牌管理者也不是单纯地采用阵地防御的措施,来抵御竞争对手的进攻。到现在为止,可口可乐公司已经收购了几家果汁饮料公司,并且还从事海水淡化设备和塑料产品之类的多种经营。显然,受到竞争对手多方夹击的成熟品牌如果集中所有资源来构筑防御工事,保护现有产品,那是非常愚蠢的行为。
第二,侧翼防御。品牌管理者不仅应该守卫自己的领土,还要建立一些侧翼阵地以保护其空虚的前沿,必要时还可以充当反击的前进基地。也就是说,品牌管理者在主品牌或者主推产品的周围,应该建立一些副品牌或者副产品,来保证品牌能够占领整个市场,而不会留下空档,给党争对手以可乘之机。仍以可口可乐为例,其品牌管理者在可口可乐已经成为市场领导品牌的情况下,积极开发出七喜、雪碧等果味饮料和汽水饮料,弥补由单一可乐饮料所造成的市场空当,成功地阻击了竞争对手以非可乐饮料进攻可口可乐品牌的策略。
第三,以攻为守。这种更为主动的防御战术是先发制人,在对方未行动之前抢先攻击,将其削弱。某成熟品牌的市场营销主管曾经这样说道:“如果你在香港拥有价值80亿美元的不动产、当地最大的酒店中的两个以及亚洲屈指可数的一流商业银行,如果你像我们一样位居第一,那么你要不断投资以保持你的第一位置。”这种策略认为,预防胜于治疗,主动出击比坐以待毙要有效得多。因此,采用这种防御战术的品牌管理者通常未雨绸缪,在竞争对手发动攻击之前,就努力改进品牌的产品、员工水平和服务水平。
这种策略的关键在于品牌管理者一定要把握主动性,这样既可以在市场上发动游击战,声东击西,不时地变换打击目标,使对手疲于奔命,难以招架;还可以以守为攻,将整个市场全面占领;或者采取持久的价格战,拖垮竞争对手。这些战术之所以可以得到应用,关键在于成熟品牌已经成为市场的领导者,它们拥有着比竞争对手更加雄厚的实力这些战术实际上是高压政策,其用意在于始终保持创造力,使竞争对手处于被动挨打的防守地位。
以守为攻的防御策略既可以采取实际的行动来使竟争对手处于被动地位,还可以虚张声势,运用心理因素来达到震慑竞争对手的目的。比如,作为市场领导者的成熟品牌以发出“市场信号”以警告竞争对手放奔进攻。例如,某生产派类食品的品牌是这个市场的领导者,已经发展到成熟阶段,当它听说某个竞争对手准备投资建立一个新厂来生产同类型的派类食品时,其品牌管理者马上借助媒体等相关渠道放风说自己正考虑削价和建立分厂。这一消息经过媒体的渲染,使竟争对手受到震慑,最终放弃了投资的打算其实,该品牌的品牌管理者根本不会削价,也没有打算建立一个分厂。当然,这种伎俩只能偶尔为之,如果长期使用不但对竞争对手失去了威慑力,也会使得消费者对该品牌失去信任,导致严重的后果。
第四,反击防御。所谓反击防御,就是当成熟品牌受到竞争对手的攻击时,品牌管理者采取反击的策略。为了对成熟品牌,即市场的领导者构成威胁,抢占其市场份额,竞争对手往往会采取多种方式如削减价格、闪电战式的促销、产品更新或者侵犯销售领域等作为成熟品牌的管理者决不能甘于被动地位,而不采取任何措施。品牌管理者可以采取以下措施来反击竞争对手的进攻:迎击对方的正面进攻;近回攻击对方的侧翼;或者发动式攻势,切断其从根据地出发的攻击等等。具体来说,当成熟品牌的市场份额损失过快时,品牌管理者必须毫不手软,迎头痛击。但是,如果成熟品牌可以在战略上与竞争对手周旋的话,品牌管理者往往可以先承受初次攻击,稍后再选准适当时机进行有效的反击。这样做的好处在于可以减少反击行动的盲目性,有计划、有步骤地打击竞争对手在许多情况下,成熟品牌可以稍作后退,等到竟争对手的攻势充分展开之后再予以回击后发制人。这种“以静制动,以逸待劳”的策略看上去很危险,但实际上未经深思就仓促上阵、打无准备的反击战更加危险。
对处于防御地位的成熟品牌来说,对竞争对手的进攻最好的反击是暂时终止行动找到竞争对手自身的薄弱环节,这样就可以对其发动有针对性的反击,各个击破。例如当丰田公司遭到奔驰汽车的攻击时,它们对奔驰汽车进行了详细的研究,并设计出驾驶更为平稳、乘坐更为舒适的凌志牌汽车与奔驰汽车相抗衡,一举收回了失地。
当成熟品牌在其本土市场上遭到攻击的时候,一种很有效的反击策略是也进攻竞争对手的主要领地,从而迫使其撤回部分力量守卫其本土,以解决本品牌在本土市场上的机。在《孙子兵法》中,这一战略叫做“围魏救赵”。富土与柯达之间的争斗就是这样一个例子。当富士在美国向柯达公司发动攻势时,柯达公司报复的手段是以牙还牙,攻入本市场,迫使高土公司撤回大量资金保卫其主要市场一一日本市场。
第五,机动防御。这种防御策略要求品牌管理者不仅要固守现有的市场和产品,还将其领土向一些有潜力的领域扩展,这些领域将来可以充当防御和进攻的中心。在实施机动防御时,品牌管理者可以采用市场扩展和多角化经营的方式来达到抵抗竞争对手的进攻,并且发动报复性反击的目的。
市场扩展要求品牌管理者把精力从现有产品转移到更为基本的需要上,并且开展与之相关的技术研究和开发。例如,经营石油的品牌可以将其市场扩展到“能源”经营的领域,这就意味着品牌管理者可以将其研究领域扩展到包括石油、煤炭、核能、水利和化学等工业上去。但是,必须注意的是,市场扩展需要有一个度,否则就违背了两条基本的军事原则目标原则(追求明确限定而可行的目标)和集中原则(集中兵力打击敌人的薄弱环节)。比如,经营石油的品牌如果将其市场扩展到整个能源领域,那么其目标就太过广泛了,世界上几乎所有事物最终都与能源事业相关,一个品牌是无法包揽所有这些行业,满足所有这些需要的。而且,市场的过度扩展会使得品牌在当前竞争领域内的力量被分散削弱,无法集中力量抗衡竞争对手的攻击。这实际上就犯了“市场营销远视症”品牌管理者好高鹜远,忽视眼前实际目标,最终可能导致品牌的顷刻覆灭。
但是,合理的市场扩展对于成熟品牌来说是有益的。例如生产油漆的品牌,将其经营范围由单纯的生产销售油漆,扩展到建立专业油漆服务队,为购买油漆的消费者提供可靠、高质量的刷漆服务。这样的市场扩展是认识到目前市场上油漆服务非常混乱,消费者通常得不到专业的、有保障的刷漆服务,即使买了最好的油漆,也可能因为刷得不好而不能保证获得最好的效果,而且经常出现油漆被油漆工盗走的现象。而专业化的、有品牌的刷漆服务,有着良好的信誉保障,可以让消费者充分放心,即使出了问题,也投诉有门。这样,刷漆服务推动本品牌油漆的销售,使得品牌可以综合平衡的发展和有效地防御竟争对手的进攻。
近谓多角化经营是品牌管理者将资源分散到互不相关的行业进行经营,从面可以有更多的回旋余地的一种策略。例如三九集团就曾经将品牌延伸到汽车等与制药毫不相关的行业上去。需要注意的是,多角化经营是需要冒很大的风险的,一旦延伸不当,不但在延伸行业上得不到发展,而且会将原行业拖垮。一股来说,如果品牌所经营的行业正在成为公认的夕阳行业或者在很长一段时间内将沉入低谷,品牌管理者可以考虑实施多角化经营。
第六,退却防御。有些时候,成熟品牌也会面临无法继续固守其所有领地的时候这时,有计划的收缩(也称战略退却)是一种最好的策略。这种有计刘地收缩并不是放弃市场,而是放弃市场上的薄弱领域,将资源重新分配以增授实力较强的领域。有计划的收缩是一种加强市场竞争力,在关键领域集中其优势力量的行动。毛泽东最为拿手和成功的战略之一,就是“集中优势兵力,各个击破”,这与退却防御策略有着异曲同工之妙。
例如,印度的塔塔集团是一家多种经营公司,涉及钢铁、机械、化工、旅馆以及电子等行业。虽然它是印度最大的综合性集团,也在努力按照市场需求来调整自己的业务,但是塔塔集团总是反复自问能否在其所经营的各个特定行业中保持或建立起领导地位如果不能够的话,塔塔就会退出那一行业。因此,在1993年塔塔集团将肥皂和洗洁剂公司出售给了联合利华公司。松下公司在1998年将产品线个数从5000个削减到了1200个,而五十铃公司则放弃了轿车市场转而集中生产它们占优势的卡车。可见,退却防御也是成熟品牌可以采取的一个有效的防御竞争对手进攻的战略。
除了采取上述战略来防御竞争对手的进攻之外,成熟品牌的管理者还应该主动打击假冒伪劣商品,来保证成熟品牌能够在健康的环境中继续获得发展。假冒伪劣商品是大多数成熟品牌的管理者最为头痛的一个向题。一个品牌一旦出名,假冒伪劣商品也就随之产生,并且屡禁不绝。假冒伪劣商品不但质量差,甚至会危害到消费者的生命,更不用提售后服务保障了。这些商品极大地损害了成熟品牌在消费者心目中的形象,给成熟品牌带来莫大的危机。不法商販之所以疯狂地制造假冒伪劣商品,不但是因为丰厚的利润的刺激,也是由于我国在这方面没有健全的法律,执法力度也不够强。在这样一种形势下.成熟品牌为了保护自己的声誉,打击制假者,不但应该积极配合有关职能部门,如工商管理部门、卫生防疫部门等积极开展打击制假的活动,更主要的是,成熟品牌要有自我保护意识,经常开展一些活动来让制假者没有藏身之处。
例如,品牌管理者可以通过广告等形式,告诉消费者如何区分正规商品和假冒伪劣商品,指出两种商品在包装、色泽、气味、口感等方面有什么区别。如果能够总结出一些小规律、小窍门,将会大受家庭主妇类型的消费者的欢迎。品牌管理者还可以发动消费者帮忙找出制假者,如通过公开的渠道向消费者表明谁能发现一种假冒伪劣商品,即将获得本品牌提供的重奖;如果能够进一步提供具体线索的,奖励将更加丰富。这种方法不但能够有效发动群众的力量来发现制假者,节约品牌自身的精力来从事生产,而且还可以让消费者对假冒伪劣商品有直观的认识,并通过人际传播让更多的消费者了解这具体情况,对于防止消费者上当受骗有着更好的效果。
总之,由于成熟品牌处于市场的领导地位,正所谓“树大招风”,其所受到的攻击也就相对越多。品牌管理者在这一阶段一定要放弃“万事大吉”的心态,时刻保持主动和警觉,善于在平静的现象之后发现隐藏的危机,并采取积极有效的措施来防御竟争对手以及不法商贩的进攻,保持品牌发展的良好局面以及品牌的美誉度,为成熟期的品牌构建坚固的防御网。

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