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品牌定位——以行业作为定位参照的辅维度

１．概述

所谓行业，按照我国２００２年颁布的《国民经济行业分类》（ＧＢＴ４７５４—２００２）对行业的定义为：“一个行业（或产业）是指从事相同性质的经济活动的所有单位的集合”。从更加具体的行业层面开始，分析行业内的竞争态势和行业发展的生命周期，是我们采取品牌定位战略的重要前提。

行业不同，竞争强度不同，平均利润水平也不同，对企业的吸引力自然也不同；行业发展的阶段不同，竞争的格局不同，行业内的企业的品牌定位的策略也应随之调整。

２．行业竞争态势分析

我们通常采用波特的五力模型来分析行业的竞争态势。波特认为，有五种力量决定了行业的竞争结构和强度。它们分别是行业内现有公司的竞争、新进入者的威胁、替代品的威胁、供方议价的能力、买方议价的能力。五力模型适用于各个行业的竞争态势分析，方便企业更好地理解它们的顾客、供应商和其他或许会与它们争夺资源（财务或其他方面的资源）的力量。

（１）行业内现有公司之间的竞争。

在任何行业中，最直接的竞争来自行业内现有企业的竞争。并且，当行业中的竞争者在市场规模和市场份额方面基本势均力敌、产品差异化程度较低且固定成本较高时，企业意识到推出障碍较大，从而加倍努力地竞争以追求成功。或市场增速放慢时，尤其是当产品处于产品生命周期的成熟和衰退期时，竞争可能尤为激烈。

（２）新进入者的威胁。

企业除了要考虑已有的竞争对手之外，还要考虑潜在进入者的威胁。当进入成本较低、现有或新分销渠道的开放使用、预计竞争性报复较小、产品差异较小、市场存在空隙时，市场的进入壁垒就变得较低，潜在竞争者就更有可能进入市场。

（３）替代品的威胁。

新进入者可以使用持续性技术，也可以用破坏性技术使市场发生革命性的改变。替代品的出现往往会打破原有的竞争格局，带来行业洗牌，新进入者和行业内的弱者都有机会夺取市场领先地位的机会。因此，可以通过淘汰原有技术和不断改进产品来提升一个行业的竞争力。

（４）供方讨价还价的实力。

行业内成员与其供应商和顾客之间实力均衡与否，对每一个参与者所遭遇的竞争程度都有深刻的影响。当供方比买方更集中、买方转换供应商的成本较高或供应商能提供高度差异化的产品时，供应商对于买方就更有谈判的优势。

（５）买方讨价还价的实力。

购买行业产品的买方或顾客也会对行业内的竞争程度施加压力和影响。同供方一样，当买方比卖方更集中，且很容易从其他来源得到类似的供应或买方的转换成本较低时，买方就在供应链中拥有更强的讨价还价能力。

３．行业生命周期分析

行业发展一般都要经历初创、成长、成熟和衰退的生命周期。当行业从一个阶段进入另一个阶段时，行业内部会发生翻天覆地的变化。企业面临的主要问题变了，所采取的市场策略也变了。

（１）初创阶段。

由于初创阶段行业的创立投资和产品的研究、开发费用较高，而产品市场需求狭小，销售收入较低，因此这些创业公司财务上可能不但没有盈利，反而普遍亏损。另外，在初创阶段，企业还可能因财务困难而引发破产。因此，行业初创阶段风险非常大，而收益不确定。

（２）成长阶段。

在这一个时期，拥有一定市场营销和财务力量的企业逐渐主导市场，因而它们开始定期支付股利并扩大经营。成长阶段，市场需求开始上升，新行业也随之繁荣起来。由于市场前景良好，投资于新行业的厂商大量增加，产品也逐步从单一、低质、高价向多样、优质和低价方向发展，因而新行业出现了生产厂商和产品相互竞争的局面。这种状况的继续，将导致生产厂商随着市场竞争的不断发展和产品产量的不断增加，市场的需求日趋饱和。生产厂商必须依靠追加生产、提高生产技术、降低成本，以及研制和开发新产品的方法来争取竞争优势，战胜竞争对手和维持企业的生存。这一时期企业的利润虽然增长很快，但所面临的竞争风险也非常大，破产率与合并率相当高。

（３）成熟阶段。

在这一时期里，在竞争中生存下来的少数大厂商垄断了整个行业的市场，每个厂商都占有一定比例的市场份额。厂商与产品之间的竞争手段逐渐从价格手段转向各种非价格手段，如提高质量、改善性能和加强售后维修服务等。虽然这个时期不确定性逐渐减少，但竞争却日益加剧。那些在行业发展早期为规避不确定性而观望的公司，觉得现在该是进入市场的时机了。当他们作出这个决定时，往往正赶上行业发展走向成熟期，这时候的市场由于越来越多的生产者蜂拥而至，导致竞争加剧、利润下降、增长放慢和产能过剩。此时，占主导地位的产品设计也已经诞生，竞争者们因此只能在价格或品牌上开展竞争。

（４）衰退阶段。

由于新产品和大量替代品的出现，原行业的市场需求开始逐渐减少，产品的销售量也开始下降，某些厂商开始向其他更有利可图的行业转移资金。因而，原行业出现了厂商数目减少、利润下降的萧条景象，市场逐渐萎缩，利润率停滞或不断下降。当正常利润无法维持或现有投资折旧完毕后，整个行业便逐渐解体了。

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