以前我们讲过很多有关排班的问题，而排班最需要的辅助工具，就是质检。
简单讲，排班是安排呼叫中心需要的人力，却没有办法确定这些人力具有适当的技能。
质检就是在做质量管理，检验排班安排的人力，是不是真的具有适当的技能。
排班的流程主要是，检验人力需求和实际安排人力，两者是不是有高度相符；也就是需要人多的时候，是不是安排比较多的人，需要人少的时候，安排比较少的人。
如果只有考虑到电话多，就安排多一点的人，电话少，就安排少一点的人，但完全忽略了上线的人，是不是有能力处理这些电话，虽然排班师在适当的时候安排了人上班，但这个人是不是适当的人，做的是不是适当的事，这却是很大的问题了。
要解决这问题，仰赖的就是质检。
在排班的四大环节：预测、排班、跟踪和管理中，后面两项都需要依赖质检，来详细检验为何排班的效果不佳，到底是那个环节出了问题。
简单说，排班管理，和质检是分不开的难兄难弟，排班排出了需要的人力，而质检确保了这些人力具有适当的技能，只有这两者的结合，才能做到人力资源管理的最高境界，就是：
适当的时候，安排适当的人，做适当的事情。
既然质检这么重要，为何它会是笔者选出呼叫中心『不如不做』排行榜的冠军呢？
因为以笔者看到国内目前质检的情况，觉得有做质检，没做质检，其实根本没有差别。
更进一步讲，甚至做了质检，有时反而在管理上更糟。
既然这样，那倒不如不要做质检算了。
有什么证据选出质检当作不如不做排行榜冠军呢？这是冠军的六点理由：
理由一 目的不对，只是为了考核和奖金，而不是为了辅导和培训
大部分公司作质检，都是为了考核员工的表现，甚至当作计算奖金的办法，但这却忘记了质检最重要的本质，就是质检工作没有办法做到真正的公平，如果是拿了做考核，像是大学联考一样，教授一番两瞪眼打分给成绩，质检是最差劲的一种考核办法。
拿来当作奖金的计算方法，更是会让座席人员不知道该如何努力起。
理由很简单，质检的作法，是由座席跟客户讲话的录音档当中，挑出几通电话，定期进行间听，并由座席人员的讲话服务情况来打分数。
这种抽检录音档的方式，一个座席人员很可能努力接听了100通电话，服务的都很好，但只有一通电话讲的不好，而这通电话却不幸被抽中，分数反而被打得很低。
这种透过抽样检验的方法，是取镜于传统制造业的质量管理方法，一个做方便面的制造商，会透过抽检一部份方便面的方式，检验这一批生产出来的方便面，质量是不是有达成标准。
但方便面的制造，是一个统一流程，所有做出来的方便面，照道理都应该是一样的规格。
可惜的是，呼叫中心生产出来的产品，是座席人员对客户的服务过程，而这个过程却没有办法做成一模一样，每个客户的情况都有差异，导致服务的内容也截然不同。
呼叫中心有许多的指标，有的是强势指标，有的是弱势指标，要求座席人员每天要接多少电话，这是强势指针，因为座席人员凭着自己的努力，是可以达成这个指标的要求。
而质检，一般被归类为弱势指标，因为这是座席人员很难有个方向来努力的，像是上面所讲，座席人员如果被抽中的录音不是很好，她心中自然会觉得：我讲了那么多通很好的电话，就是这一通讲的不好，为何你不抽其它的呢？既然我没有办法控制我质检的分数，那我不如去努力每天要接多少电话来的有用一些。
质检真正的目的，应该是为了做辅导和培训所用，关注的是每个月这个座席人员的工作表现的变化，而不是每个月的绝对性分数，注重的是每个月相对性的分数。
也就是说，这个月质检的分数到底是多少，其实不是那么重要，重要的是这个月分数，比上个月分数进步了多少？
质检人员做质检，打分数只是一开始的开场，并不是结束。打出来的分数，是为了找出座席人员缺少的技能，透过反馈和培训，帮助座席人员成长。
一个真正的质检过程，应该有四大环节，先是找出适当的质检人员，然后打分数，接着反馈和辅导，最后是培训。
这是一个完整的质检流程。
但可惜的是，大部分呼叫中心，质检的工作，都只有停留在第一个环节，打完分数以后，质检工作也就停止，让质检的目的完全走了样。理由二 内容不对，苹果拿来跟橘子比
每一家呼叫中心的目标可能都不相同，有的很重视每个人每天的接听通数，有的很重视客户的投诉处理。
但笔者发现，大部分呼叫中心的质检工作，都是由质检人员随机挑出一些录音档来监听打分。
结果就是：座席员甲被抽中的是一般咨询电话，而座席员乙被抽中的是投诉电话。
质检既然是在打分数，就应该要明确到底打分的是什么内容，而且打分的内容有没有可比性。
一般的咨询电话，本来就容易服务的好，而投诉电话，客户打来就是骂人，座席人员不动气已经很难了，怎么还有可能一直想到要按照公司规定的标准话术来讲呢？
不把不同业务区分开来，全部混在一起打分，就好像拿苹果跟橘子比，这样的比分方式，让质检选上『不如不做』排行榜冠军，当之无愧。
质检的目的，是为了检验座席人员跟企业的目标是不是一致。如果企业的目标，是追求给客户最棒的服务，那质检抽听的录音档，就应该要挑选最可以检验这方面内容的录音。
如果不能把业务内容分开，一定要把苹果跟橘子比，已经觉得用抽检方式不公平的座席人员会觉得更不公平，那真的是不如不做。
理由三 方式不对，小组组长打自己组员分数
其实小组组长打自己组员分数，这并没有什么不对，根据Prosci在2004年的一份统计，全世界呼叫中心的质检工作，有65％是由组长或督导来进行质检。
但让小组组长给自己组员打分数，这需要很多的配套措施，不然会出现很多不如不做的结果。
笔者有一次跟一个银行主管在聊天，银行主管觉得，他们质检打出来的分数，几乎都一样。
我问银行主管说：你们小组跟小组之间，有没有分数比较和竞赛？
他说，有啊。
笔者就说，如果让小组组长打自己小组的分数，小组之间又有分数比较和竞赛，你觉得小组组长会怎么打分数？
这些小组组长，一来为了保护自己的组员，二来为了保护自己小组的成绩，除了把所有人都打高分之外，还有什么可能打的分数？
如果你的呼叫中心也是由小组组长给自己组员打分数，你的挑战就是，要如何做到小组组长给出真正管理上有意义的分数？
这项挑战是有可能成功的，不然全世界不会有65％的呼叫中心是由组长打分的。
但这项挑战，绝对是一套复杂的配套措施，以及复杂的管理思路，而不是简单的用分数来做考核管理而已。理由四。方式不对，由一组专门的评分员在评分上一期的第三个理由，是由小组组长给自己组员打分数，现在第四个理由却是一组专门的质检小组打分数，这样也不行，那到底要怎么做？其实这两种方式都对，根据Prosci在2004年的一份统计，全世界呼叫中心的质检工作，有65％是由组长或督导来进行质检，剩下的35％，就是由专门的质检小组来做。
但由组长来给自己组员评分，一定要有严密的配套考核措施，不然组长只会给自己组员打出高分。
由一组专门的质检小组来评分，听起来是最好的办法，但实际执行起来，却也是问题重重。
某银行主管有一次很困惑的问笔者，他们已经花了额外的预算，专门设置了质检小组，但发现效果不大，没有看到明确的效益出现。他作为这个项目的推动者，不知道要怎么跟老板写这个成果报告。
笔者问他，你有一个专职的质检小组来检查座席人员的服务质量，但你有一个小组专门来检查质检小组吗？
这个主管眼睛睁得大大的，一副不敢置信的模样。已经花了额外费用设置质检小组，难道还要花钱来质检这个质检小组？
笔者问说，你全部有多少座席？又有多少质检人员？答案是：200席，有4个质检人员，一个人负责50个座席。
笔者说，你有校准过这4个质检人员吗？这4个质检员打分数的平均值是否接近？落点分布是否相同？
答案是没做过校准。
这就是很多呼叫中心的质检，不如不做的道理。
如果没有做校准，质检员甲最常打的分数是70分，质检员乙最常打的分数是80分，那大家都喜欢被质检员乙来打分，只要是被质检员甲打分的座席，从心理上就存有『我比较倒霉』、『是打分的不好，不是我不好』的想法。
大家在念书时，是不是有遇过所谓『杀手教授』或『大刀教授』？大家是不是都会去选修一些所谓『营养学分』，也就是那种会让大家都及格的好好教授？
如果没有做校准，你的质检员就会有『杀手』，也会有『好好先生』，分数作为衡量一个人工作表现的意义，就不是很大了。
理由五 校准方式不对，越校越差
打分数本身就是一个学问，是技术，也是艺术。你希望用分数来分出每个座席人员的好坏，除非每个人都是一个人来打分，不然你只要是两个人以上各自打分的话，就会遇到两人标准不同、打分方式不同的困境。
如果可以让所有座席都由这两人打分，那问题也简单，由两人分数取平均值就好。但问题是只要座席数目一多，这两人就不可能打完所有人的分数。
很自然的解决方法就是：一人打一半的座席，然后统一这两人的打分标准、打分方式，问题应该就解决了。
但什么叫做『统一的打分标准』？『统一的打分方式』？
一个人打分数，主要有3种行为特别值得关注：
1 最常打的分数：例如前面讲的，打分的人在100次的打分当中，最常打出80分这分数，这是落点分析所说的『平均值』；
2 最高和最低分的范围：有人会打出20分这种低分，有人内容不管有多差，最低只会打出60分，这在落点分析称为『落点宽度』；
3 分数分布的形状：这就是概率学上的落点分布，一般分布的图形，都是一个倒放过来的钟，钟的顶端就是平均值，。有人打出的图形，是一个少林寺的椭圆钟，有人是一个方钟（分数大部分集中在平均值附近），有人打出一个很扁很矮的碗钟。
如果你的打分人员，在这三个行为特征上，表现得非常不一致，那被打分的座席人员，就会觉得很不公平，觉得标准不一致、打分方式不一致。
为了让打分人员在这三个行为上趋于一致，一般会先做出公司的一个标准落点分布图，然后将每个评分员的落点分布跟标准分布图作差异分析，让评分员知道自己的评分行为跟其它人的行为差异有多大。
这个校准工作也是一个循环流程：打分、做落点差异分析、反馈和讨论、最后是培训。
笔者发现有做这样细致化校准流程工作的公司，非常的少数，让这项理由也登上了排行榜。理由六
座席人员没有因为质检而获得成长
分数是打了，但座席员并没有因此而成长，那打这个分数的目的是什么？
某个银行有一个很好的作法，可以让座席人员藉由质检工作而真正看到自己的缺点和优点：让座席自己给自己打分数。
这银行的作法是：一个座席员的分数有55％由自己组长打分，35%由另一组组长来打，10％由座席打自己的分数。
大家会说座席给自己打分，一定是打高分，那有什么用意？根据这银行的经验，效果是出奇的好。
首先，座席员会花很多功夫来寻找自己比较好的录音，在这个寻找的过程中，座席员就会仔细听自己到底给客户怎么做服务的。要找到好的录音，就会连一堆不好的录音都一起听，让座席员听多自己不好的录音，通常会产生自觉心理，让座席员自发的改善自己的技能和服务。
其次，让座席打自己的分数，可以让座席看到自己的成长和发展趋势，这才是整个质检工作最重要的目的。质检小组给座席打分数，最重要的也不是第一次质检75分，第二次质检80分，而是第二次质检比第一次成长了5分。
让座席比较自己的成长，和质检小组认为的成长，这对后续的辅导和培训，才是真正的重点。
有多少呼叫中心，考核过自己的质检工作对座席人员的成长，到底贡献多少？如果没有，这也就是为何质检登上不如不做排行榜冠军的理由。
