蚂蚁金服总裁：领导者不能做完决策就当“甩手掌柜”-巨人网络通讯

胡晓明于2005年加入阿里，曾任蚂蚁金服首席风险官，2014年调任阿里云总裁，2018年11月再度回归蚂蚁金服出任总裁至今，他亲历了阿里云以及蚂蚁金服的多次技术和数据战略演进。以下为内容节选。

我是一个坚定的互联网信奉者，一直认为互联网对人类社会的改变只有20%，剩下的80%还没开始，但互联网最了不起的是产生了大量的数据。技术和数据对于未来企业的组织形态、战略形态，乃至于整个生态系统的构建都有着至关重要的作用。

并且，技术和数据会是数字经济时代创新的最大机会。

作为企业的1号位，你们要重点思考，如何确保技术和数据战略落地，而不是停留在想法层面。

“做一年、想三年、看十年”
今天，很多创业型公司的CEO把大量时间花在了战略制定上，但战略其实是30%的战略加上70%的战术。

只有战略，没有目标去执行是不行的，千万不要出现“台上讲一套、台下做一套”，1号位一定要确定好时间表、责任人、目标。

做战略时可以遵循一个原则：做一年、想三年、看十年，以此来确保企业发展的短期、中期、长期都有明确的战略和思维。

“做一年”是公司执行层的事；“看三年”是腰部管理层要做的，去观察产业/行业到底发生了什么样的变化；“想十年”主要是1号位要去长期琢磨的，马老师更多做的就是“想十年”的事情。

在具体战略落地的过程中，1号位要学会确定三年目标，这是我每年都会做的事情。今年初，我确定了蚂蚁金服的三年目标，这是“打仗”必须要有的，它能够督促你一步步去思考明年、后年的策略要怎么推进，也让下面执行的人知道方向在哪，所以明年我同样还会做三年的滚动策略。

以阿里云为例，它是一个技术驱动的公司，而非商业驱动的公司，所以之前没有人扛目标。我去了以后做了一个调整，不管你是写程序的还是做架构的，都要扛一定的目标。当把目标明确后，大家才会去思考怎么尽可能地把技术转化为商业，而不是一味地埋头做技术。

阿里云每年定目标的时候，谁都来跟我讨价还价，这个目标到底高了还是低了，我不会跟他们讨价还价，一般都是让他们想清楚竞争对手的状态，阿里云当时的对手就是亚马逊。

所以，我会把三年目标分解，每年确定一个阶段性目标，一年年拉近跟竞争对手的差距。1号位把三年目标确定了，然后分配给各个条线，分头认领，这样战略才不会只是嘴上说说。

KPI是最核心的
目标确定以后，就要有相配套的KPI。

我一直认为，KPI是整个组织保障和技术战略实施当中最核心的一个要素。很少有人像我这样那么看重KPI，即便所有人都说不能唯KPI论的时候，我还是坚定KPI是最核心的。

当一个企业确定目标时，组织和人一定会被能量聚集，每年基本上KPI都能完成。什么原因？

并不是因为我们很聪明，而是当KPI被默念、被确定为一个组织的策略时，组织资源就会围绕着KPI随时上下波动，跟价值和价格之间的关系是一个道理，最终实现目标。这也是设定年度KPI的重要性所在。

当然，定KPI一定是一个博弈过程，会有人跟你讨价还价。怎么来确保不讨价还价？

你必须让他看到远方在哪里、跟对手之间的差距在哪里、跟传统产业的替代可能性在哪里。当你把这些东西都清清楚楚地告诉大家了，很多人就会比较容易接受设定的KPI，不会有那么大的反应情绪。

克服惰性和冷漠

对一个企业来说，最难管的不是员工，也不是总监、副总裁，而是1号位自己。

当企业走上坡路、顺风路的时候，你所面临的最大挑战一定不是来自中间管理层，而是企业的1号位。可能你自己根本不会这样认为，有时还会有意选择忽视，但1号位确实慢慢开始出现惰性。

马老师让我很感动的一件事情是，他一直在做我们的榜样。

我加入阿里的这些年，亲眼所见，他把工作和生活淋漓尽致地融合到一起。可以毫不夸张地说，阿里最勤奋的人就是马老师，他每天在工作上投入的时间有12～14个小时，这种对于工作的激情也在一直鼓励着我们。

企业1号位还有一个问题是冷漠。

当企业慢慢走上正轨后，1号位会逐渐失去推动变革和创新的激情，会对很多事情变得冷漠。当你发现企业里的某个人挪不动了，也就听之任之，不去动了；当你发现某件事推不动，有阻碍了，也就慢慢放弃了。

这对一个企业来说是很可怕的，一旦1号位有了惰性、冷漠，企业的发展就很难再有大的突破。

所以，在实际战略执行层面，企业发展的最大挑战还是管理者自身。随着财富的积累、业务的做大、影响力的增加，1号位必须要时刻提醒自己克服自身的惰性和冷漠。

我认为与其读很多管理学的书，还不如关注自己的一举一动。

1号位的一举一动会直接决定你的公司是什么样的，影响你的管理层、员工的行为做事。作为企业的掌舵者，你要保持对内外部环境的长期观察和感知，要学会未雨绸缪，不能因为企业发展的很顺利就放松了对市场的警惕。

不能当“甩手掌柜”

在“技数”战略的执行过程中，企业1号位要站在前面，去管过程中的一些细节问题。

我双休日会花很多时间跟同事开电话会议，确定重要的工作内容。但当电话会议开多了，养成习惯以后我就退出，只有这样才能确保公司既定的重要项目能够被很好地实施。

基本上90%的1号位在做完决策后就不管了，让下面的人拿了目标去执行。但恰恰是在很多重大变革的时候，执行的人是没有资源调配权的，一旦遇到挑战，他无法在公司层面把资源集中起来，还是需要1号位把他“扶上马、送一程”。

所以在很多项目中，我往往都会跟4～5周，等项目运行进入正轨后，才放手让下面的人干，前期一定要赋能团队，尤其“技数”变革在很多公司都是一块难啃的骨头，1号位不能做完决策就撒手不管了，你要解决组织、人才、资源配置的问题。

很多时候，下面的人拿了授权也不一定能够做成功，因为他们没有你的领导力和决策力，他们的功力可能只有你的20%～30%，两者扮演的角色完全不一样，并且执行者还要揣摩你到底是什么态度和观点，执行过程中的力度会有衰减。

所以，如果要做“技数”的转型，1号位一定要到前面去推动这件事情。但需要记住，不是所有项目都是“扶上马、送一程”，那样你的时间根本分配不过来。重要的是，通过这样的方式，要把一些功能性的东西沉淀下来，变成组织本身的能力，不然没有办法持续化，1号位只会越来越累。

CTO的角色已根本性改变

我听到很多创业者说，找到一个合适的CEO比较容易，但找到一个能完全胜任的CTO比登天还难。很多人对于CTO应该在企业发展过程中扮演的角色并不完全清楚，CTO的角色和职能确实较之前有了很大变化。

今天，有两样东西正在改变中国的“技数”创新：

一是开源软件。开源软件迅速让企业在技术软件体系中得到升级，亚马逊、Google、阿里巴巴、腾讯都是在开源社区当中最重要的技术贡献者。

二是云计算公司。比如亚马逊、微软、Google、阿里云等，能够把产品扩到公共云上来提供服务。

这两个体系对整个“技数”创新的迭代速度非常快，也因此让CTO的定位有了变化。

原来，CTO是闭环的，主要工作是通过各方采购来完成企业的IT需求，是一个相对单纯的技术领导者。这个岗位也不是一个企业的必备选择，一般情况下只有互联网公司才会设置这个岗位。

但今天的CTO角色已经发生根本性改变，它要做的是组织资源，帮助企业完成“技数”的创新和迭代。

不仅如此，企业之间的很多“技数”差距可以通过全球市场拉平，你在阿里云上买不到，可以到亚马逊上采购。因此，CTO还需要具备更强的“技数”了解力和市场敏锐度。

当然，在这个基础上，我们还必须再往下看一层，CTO不仅仅是一个技术的资源组织者这么简单，还必须学会从技术资源看到数据资源，更为关键的是，从“技数”看到商业。

同时，我也同意有同学提到的：CTO的功能正在发生裂变。

CTO不再只看底层的基本“技数”，还必须看业务运营跟“技数”之间的关系。CTO也变成了“1+N”，它的功能可能被分解到了其他岗位上，从一个人变成了几个人。CTO还需要看“1+N”里面的一些横向“技数”，但在纵向“技数”上必须要以业务本身的快速应变为核心来满足创新的可能性。

以前，CTO单纯看“技数”供给有效性就可以了。今天，除了要看“技数”供给的有效性，还必须看“技数”供给的效能，需要去满足前台的产品创新，知道在多少时间内完成“技数”的迭代和开发，这些都是转变角色后的CTO要考虑的。

怎么衡量一个合格的CTO

有人认为，一个不懂商业的人也可以来做CTO，只要给他配上几个懂“技数”的助手，一个小团队就能够实现一个CTO的角色，我从来不这么认为。一个CTO不能只懂“技数”而没有商业性思维。如果这样，一定是有问题的。

除了对于“技数”专业性的把握、业务的理解和必须的商业思维，CTO其实还要具备组织的领导力。

找到一个合适的CTO确实比较难。在这方面，马老师的策略很有意思。他以前经常说，CFO一定不能做CEO，会出问题，但现在阿里体系内有两个CEO都是CFO出身，一个逍遥子，一个井贤栋，两个人都做得很好。

我之前学的是金融专业，但后来也鼓足勇气做了四、五年的阿里云总裁。亚马逊的总裁原来就只是平台上一个图书频道的总经理，但没人能否认他把亚马逊做得非常成功。

我举这些例子想说的是，今天在很多公司内部都出现了跨界的情况，不一定是“技数”出身的才有可能做CTO，其他岗位的人也可以，不要给企业设限。

一些CEO坚持，必须要从外部找一个好的CTO。我认为，这种想法不太对，CTO最好是从内部产生的，而且要提拔年轻人。

试想一下，如果15年前，我没有来蚂蚁金服，还在银行的话，最好也就是当个地市行的行长，不可能在阿里平台上去承担这么大的责任。是这个时代给了我们机会，让我们能够快速成长出来，不是因为我有多优秀。

所以，我一直坚持，优秀的人才一定是公司内部产生的，而不是外部挖来的，因为只有这样的人才是最契合公司文化，并且对公司忠诚、了解公司的横向战略、纵向战术，他们才是最合适的。

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