持续优化你的呼叫中心服务流程

作为企业主要的客户接触点的呼叫中心，在企业的客户满意度水平下降的时候，往往被当成替罪羊。这也许是这个部门无法逃避的命运，但呼叫中心几十年来一直在努力不懈地摆脱“客户抱怨部”的形象。但很多企业的高层领导却吃惊地发现，绝大多数客户的不满其实是来自呼叫中心之外的。

 有瑕疵的产品、误导的市场信息、无效的政策或者是内部流程的断点是大部分（50%-60%）客户投诉与抱怨的源头，TARP集团副主席，《战略性客户服务》（Strategic CustomerService）一书的作者John Goodman先生说。而另一方面，由员工所犯的错误或不好的态度引起的问题只占20%-30%。剩下的20%-30%则是由于客户的错误或者非理性的期望引起的。  “认识到50%甚至更多的客户来电和客户抱怨是由企业其它部门所出现的错误造成的还是令人感到吃惊的，” Verint Systems企业解决方案部门总经理Darryl Demos先生说。 “如果你观察一下呼叫中心的员工配备与企业其它部门间的差别，你会发现在呼叫中心之外的企业员工的数量要远远多于呼叫中心的员工，而他们对呼叫中心的运营效率产生着巨大的影响。” 那么企业其它部门出现的问题会对呼叫中心造成什么样的影响和后果呢？Demos先生把这种影响分成了两种：一种是操作层面的，主要涉及到错误和问题（比如，产生自账单处理部门的支付流程错误）；另外一种是战略层面的，主要涉及到时间和效率（比如，对客户问题的响应和解决时限）。 操作层面的问题可能会为呼叫中心造成大量的客户来电，他指出，但是由于低下的效率所导致的“对客户问题响应的拖延则会对整个企业造成相当程度的影响，并不仅限于呼叫中心。” 找到企业内部的服务障碍 找到企业内造成不良客户体验（并可能引起呼叫中心的话务量增长）的障碍需要一个全企业范围的客户接触点和客户来电驱动的视角。 呼叫中心可以使用工具来区分来电的性质，并在此基础上把这些来电转变成战略改进的机会，Demos先生说。例如，语音分析技术可以识别有关时间性或者部门问题的关键词和短语——比如像“支付”、“我的贷款”或“上个月”等。可以以此作为问题根源分析的起点，是哪个部门、什么类型的问题造成了大多数的客户来电，他说。 呼叫中心还可以利用质量监控来发现改进的机会。但问题是，呼叫中心并没有这样做。大多数的呼叫中心使用质量管理系统“仅仅是为了帮助坐席改进他们的绩效表现，并非一定要对来电和错误进行根源分析，” Demos先生说。 非常重要的一点，是要把你的视野拓展到所有客户接触点的客户问询与联络，而不仅仅是呼叫中心所处理的这一部分，美国绿色建筑协会（USGBC）（一家位于华盛顿特区的非盈利性组织）客户服务经理Vincent Chiusano建议到。Chiusano通过对比企业网站分析数据与客户来电类型来判断主要的客户问题。USGBC的网站有超过40万的注册用户，而呼叫中心每个月会接听到16000多通电话。“如果我们就某一问题接到了200多通客户来电，我们就可以去查看有多少用户访问了相关的网页信息，”他说。“然后我们就可以断定到底是网站出了问题，还是我们的客户群体的一部分人确实遇到了问题。” 呼叫中心员工是客户来电原因的很有价值的信息反馈来源。在CardinalHealth医疗服务机构，有关客户问题的关键信息是“通过端到端的流程绩效（如由客户服务与企业其它部门共同承担的绩效指标等）、客户服务代表的反馈、以及客户倾听来实现的，” Cardinal Health合约&定价及现场服务部客户服务高级副总裁Vicki Perryman说。“我们的客户服务代表能够了解到大多数的客户问题，而且他们擅长于识别上游或下游流程衔接断层，并与其他部门和业务共同合作解决客户问题的根源。” 建立协作式流程改善模式 跨部门的流程改善在呼叫中心重点关注成本管理与效率绩效的企业里将会面临一系列特殊的挑战。呼叫中心管理者需要通过与其它部门分享反应客户服务战略的绩效信息来迈出企业范围内流程改善的第一步。最终，长期的目标是要确保所有的客户沟通联络渠道——呼叫中心、分支机构、零售店、后台支持部门——也都同样在使用能够反应客户服务战略的绩效指标，Demos说。 这便是我们在Cardinal Health所采取的方式。“每当有任何的可能性，”Perryman说，“我们都会在不同的业务部门之间共担和共享绩效信息，以驱动共同的目标和结果。处理时长、服务水平和质量绩效在我们的企业都是非常重要的。” 驱动端到端的流程协作是一个沟通教育的过程，Overstock.com市场及客户关怀高级副总裁Stormy Simon说。这家电子券商客户服务观点是：“当有人访问你的网站时，客户服务就开始了，并不一定要等到客户打电话进来，” Simon说。“通过把客户满意度指标推广落实到企业的各个部门，我们最大的收获是呼叫中心的价值体现出来了，”她说。“我们已经让市场部门和我们的分销商了解了客户告诉我们的体验是怎样的——而这些信息则直接来自于我们的一线坐席。” 但是，Simon也告诫说，文化的改变需要时间。“不要试图推得太快。你不能指望拨动一下开关就能使事情发生改变——尤其是在已经建立了固定的业务流程以及稳定的客户基础的情况下。我们的改变花了数年。如果你推动的太快，其它相关的各个环节都会脱节。” 领导变革 对于通过流程改善能够为企业和个人所以带来的利益的清楚理解经常是企业其它部门在加入进来的前提。拥有一位强有力的领导，能够主动承担端到端流程改善工作的推进也是推进变革的一项激励措施。 在USGBC，Chiusano发现，员工对于流程改善的推进接受程度很高，并愿意尝试变革以改善服务质量，而不是先前预料的“拉锯战”。“推行起来并不困难，”他说，“但是我们必须将这个过程坚持到底。” 像很多其它企业一样，USGBC的呼叫中心依赖于各个部门的业务专家提供相关的知识与内容。为了理顺流程，更好地利用这些专家资源，Chiusano的首要任务之一就是与这些业务领域专家一起制订邮件回复时限标准、服务导向的通话内容组成部分以及能够确保每个人的观点一致的校准流程。 “我们不得不把我们的需求说的很明确，”他回忆到。“我们解释了我们的愿景和目标。一旦他们能够理解，呼叫中心成长的越快，需要他们所处理的业务量就会越低，他们就会很乐意合作来完成这项工作。” 在呼叫中心内部，Chiusano分别制订了区分“效率绩效”（需要改进的流程）和“努力绩效”（员工或管理者没有达到绩效预期）的衡量方式和基本目标。每月月末，Chiusano的团队都会进行一次后续分析以评估呼叫中心的绩效表现，发现改进机会，并查看调查中的客户反馈情况。 “基于这些结果，我们在企业范围内推行新的旨在改善和最小化客户来电量的流程改进项目—并最终使整个企业得到改善，”他说。 持续不断地强化客户服务 保持整个企业对卓越服务的持续关注并不是一个一劳永逸的过程。Chiusano每个月都会通过包含会影响到呼叫中心及其目标的企业事件和活动信息的月度通讯来强化USGBC的使命、目标和方向。他甚至试图包括进长达未来一年时间范围内的活动信息。除了月度的沟通之外，Chiusano还主持着一个由各个部门派代表参加的双周论坛，主要的目的是为了信息沟通。每一个部门都会总结他们的部门所发生的事情。“与客户服务有关的项目以及企业整体范围的项目都会被讨论，大家共同就应该把资源支持到哪些项目上达成一致意见，”他说。 Ciusano每个月还要发出月度客户服务总结公告，分享呼叫中心的绩效指标表现情况，并提供过去六个月的趋势变化信息，列出前十位的客户来电及邮件的原因，并就解决这些问题的相关项目进行描述。另外，呼叫中心还公布有关不同的工作小组和部门的来电量趋势的生产报表，他说。 与其它部门的持续沟通在呼叫中心的运营初期是尤其关键的。“刚开始的时候，我们会被突如其来的话务量高峰所淹没，而后才听说前一天企业刚发起了一波市场宣传攻势，”Ciusano回忆到。“非常重要的一点是，我们要抢先得到信息，以便做好准备。” 在USGBC，大家的密切协作已经创造了无数的服务成功案例。我们的呼叫中心现在能够达到95%的服务水平目标，1-2天的邮件处理周期。“我们试图把任何决定都建立在企业范围内的信息输入基础上，”他说。“必须有人来协同这个过程，但一定要求每个人的参与。这就是我对于我们的呼叫中心作用的理解——我们是企业与客户之间的桥梁。” 运用6sigma工具实施企业范围的流程改进 Cardinal医疗服务机构运用运营卓越/精益六西格玛工具来驱动改善客户忠诚和流程优化的责任共享，合同&定价与现场服务部客户服务高级副总裁Vicki Perryman先生说。 Perryman描述了整个过程：首先，我们的客户服务团队与各个不同的业务部门一起制订共担的与我们的绩效表现有关的KPI指标——如改善的客户忠诚度、质量绩效指标等。设定这些共同承担的绩效指标是让不同的业务部门为了一个共同目标而一起合作的关键；并能够对流程改善的努力进行优先级排序。 “然后我们就可以充分利用统一的、跨部门的黑带和运营改善事件来驱动所设定的业务流程改善目标。这些团队识别流程缺陷，然后一起合作共同找出问题的根源，并制订最佳的跨部门解决方案。确保在这些改进努力一开始就包含进各个部门的代表（客户服务、销售、IT、通信、运营等）是项目成功的关键。我们的卓越绩效/精益六西格玛团队在通过让他们积极参与识别客户满意度挑战以及征求他们就如何改进以应对这些挑战方面的建议，以帮助他们能够更好地拥抱企业变革方面做了非常了不起的工作。” 改变流程，而不是坐席 “大多数高层管理者都以为，如果你的客户不高兴，最有可能的原因是你的一线员工出了问题，”TARP集团副主席，《战略性客户服务》（Strategic Customer Service）一书的作者John Goodman先生说。“但实际上，大多数情况下，根本原因远远超出了坐席的范围。” KellyReed也同意这种说法。“改变管理层对于流程改善的思维方式是非常困难的，”她说。“他们总是倾向于在培训或者质量监控方面进行投入以期改变坐席。但是，如果把这些钱投入到流程改善上，会取得更加显著的效果。” Reed是H&R Block集团客户服务运营部（CSO）的战略项目总监。 几年前，可以允许客户把他们的退税款直接转入借记卡的退税人翡翠卡的发行，在税收季节引发了惊人的话务量高峰——1000万到9300万个电话。Reed和她的团队所面临的挑战是，如何提升呼叫中心的生产能力以应对通常每年会持续6周时间的极端话务高峰，且还要兼顾服务质量和成本效益。CSO管理层最终拿出了一个一箭三雕的解决方案，集中关注流程的卓越性： 预防和消除尽可能多的来电驱动因素。“第一时间了解客户来电的原因。那些非增值的、不应该发生的来电是由流程或者产品的缺陷所引起的。这些问题对客户造成了障碍，从而导致了客户来电，” Reed解释道。优化自助服务环境。企业如何能够充分利用IVR系统让客户能够自主获取账单及交易信息？是否能够充分利用网站让客户能够更新他们的账户信息，而不必再打电话？提供更佳、更快的答案，以最大化问题解决率和客户满意度。 为了在这种特殊环境下优化绩效表现，H&RBlock集中精力招聘正确的人才，“那些具备卓越绩效表现倾向的人，” Reed说。“我们通过利用不同类型的统计测试建立了一套供应聘者在线完成的性向测试工具来作为我们的第一道筛选程序，确保我们选择正确的人才。” 一旦正确的人才被招聘进来，他们需要接受快速的培训，以便能够从不同的系统和工具中获取必要的知识。H&R Block短暂的业务高峰季提出来一个独特的挑战：什么是培训季节性临时员工的最有效方式呢？这些员工仅仅需要工作几周时间，然后就会被遣散。“我们如何能够在这样的环境里优化我们的绩效表现？我们决定把注意力集中在流程上，”Reed说。 CSO部门开发了一种脚本工具，被命名为“语音辅助坐席工具”。这种工具充分利用了H&R Block的最优秀员工在解决客户问题方面的最佳实践。“我们创建了一颗问题逻辑树或一个程式，让我们的员工在处理最常见的来电类型时获取帮助和参考，” Reed解释到。它的工作原理是这样的：一通典型的来电被分解成了5个关键步骤—客户信息确认、判断来电原因、进行问题分析、给出解决方案和结束通话。“我们发现，基于不同原因的每通电话的处理过程在这5个步骤上并没有太多差异。企业中大多数人可能对此感到惊讶，因为每个人好像都觉得坐席与客户之间的每次通话都会是完全不同的。但不是这样的，事实上，我们的坐席是在一遍又一遍地重复着同样的工作。” CSO针对来电类型定义了这些步骤，然后分步骤录制了最佳实践。“该工具是基于实际语音的，因此坐席可以放实际的录音给客户。”由于企业80%的来电量外包到了菲律宾接听，电话录音解决了由于口音、声音大小、语言差异、语速和语调等原因引起的问题。“流程卓越就是减少我们的流程的差异，” Reed说。“当你降低了差异，提高了一致性，你就降低了糟糕的客户体验的风险。” 尽管管理团队一开始对这套工具持保留态度，认为客户将会讨厌它，但CSO的绩效表现得到了极大的改善。当这套工具在2007年刚被开始应用时，我们的问题解决率大约在25%-30%之间。2008年，这个数字上升到了50%，而今天已经达到了85%。客户满意度得分也从2007年的3.1分（1-7分制）上升到了今天的5.5分。 “显然，我们的客户喜欢专业化水平高的服务。但是我们发现，这却仅是锦上添花的事情，而不是必须，” Reed说。“对我们行业的要求——金融行业——是要解决客户的问题。如果我们不能解决问题，不仅客户满意度会下降，而且还会影响到整体的客户忠诚度。”（原作者：Susan Hush）