电销团队薪资结构表格图（电销团队薪资方案）

今天给各位分享电销团队薪资结构表格图的知识，其中也会对电销团队薪资方案进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

1、打开Excel表格，看到如图的薪酬体系，每个等级的薪酬范围为最大值和最小值，那么为了做出云梯图的效果，我们需要插入上标、中间值和下标的辅助列，注意中间值为最大值和最小值的平均值。

2、然后选中数据，选择插入按钮，选择柱形图中的堆积图形。

3、插入图标后，选中系列方块，右键单击选择更改图表类型。

4、弹出对话框后只对中间值和最大值调整为折线图。

5、确定后，添加最大值和最小值的数据标签。

6、然后调整最大值和最小值系列格式为无填充，无轮廓。

7、接着调整数据标签的对应位置，使得图表更加美观。

8、最后保存文件即可。

精益生产管理

我一直认为在企业从事管理变革，无论方法或形式再怎么多种多样，最终无非从两种角度入手：一种是基于企业效率视角进行的各项组织变革；另一种是基于利益分配角度来进行的管理改革。除这两种没有其它能够作为企业管理变革的强烈动力。我相信这句总结对于有一定工作经验的HR或管理才能体会到。

企业的薪酬体系是最直观的利益分配体现， 所以在企业里涉及到薪酬体系的改变，都是高度敏感而又十分重要的变革。那么薪酬体系该如何设计呢？接下来，我用简单易懂的方法结合实际案例来说明。

（备注：过往的文章，我一直用A公司进行举例说明，但这次我改用曾经一家美业连锁企业东家进行举例说明，按惯例为保护公司隐私，我用B公司代称。我举例中有提到时间结点，均是我当时在职的时间结点。）

一、确定薪酬设计的总目标

对企业来讲，薪酬体系绝对不是无端端要改变它的，我以前说过任何管理措施都是要为企业实现某种目标而服务的，薪酬体系也一样。不同的企业、在不同的发展阶段，以及它面临到的处境不同。那么它的薪酬设计目标就不同，所以 薪酬体系绝对不是一种固化不变的东西，而是要根据企业发展情况有效地进行调整，以达成企业最终目标。

有些企业要进行薪酬设计是因为企业过往薪酬体系设计得不科学，造成现有的人员感到不公平，员工觉得自己付出与得到的不对等，那么薪酬体系设计的目标是为平衡员工利益分配，达到稳定团队人心。而有的企业则是因为经营绩效不好，员工缺乏动力，旱涝保收、一潭死水，那么这时 制定薪酬体系的目标就是： 通过薪酬这个杠杆来撬动员工积极性，产生多劳多得的价值驱动力。

案例说明1：

B公司是一家以经营高品质美发沙龙连锁、美发技术培训教育、品牌特许加盟主营业务的一家企业。有直营连锁店十几家、培训公司一个、特许加盟店几十家、托管店近十家。公司的人力资源分两大主体结构，直营门店是以美发技术人员以及销售人员为主，他们的工资结构基本上是底薪加提成，简单直观。公司办公室人员就比较杂，有销售人员、客服人员、招商人员、教育培训讲师、产品人员、后勤职能部门人员等岗位，薪资结构有固定工资的、有基本工资加绩效的，也有基本工资加提成的。

近几年公司遇到的问题是，直营店招聘技师助理很困难，办公室招聘销售人员很困难。公司HR经过调查了解到，主要原因是这些年劳动力越来越缺乏，再加之90后越来越多不愿意干辛苦活，门店的技师助理基本工资太低了。但其实总体来讲，一个优秀的技师月薪过万的不少，2500元基本工资只占总体收入的少部份。可是这种工资结构放在几年前还是行的，今时今日许多人像90后就是看基本工资，不太看提成。

而公司总部办公室的各事业部门销售人员之前靠拿提成，但由于现在新客户开拓慢慢萎缩，客服人员通过售后服务反倒带动了很多客户转介绍。销售人员在前面再拼命开拓竟然还不如客服人员的客户介绍。所以销售人员卖不了课程，没什么提成， 纷纷要求转客服工作。

经过全面深入地分析，锁定了当前主要问题：薪酬体系要重新进行设计。目标就是做一个与时俱进的薪酬体系，能够解决当前员工利益分配问题，提升员工积极性、激励员工创造价值、降低员工招聘的难度等目标。

二、岗位分析与薪酬调研

岗位分析不仅用作于招聘、绩效，也还可以用于薪酬体系设计。在薪酬体系设计过程中，岗位分析是为薪酬调研服务的。着重在于岗位的工作量、工作价值、市场稀缺程度等方面进行分析评估。关于岗位分析我在之前发表的文章里有写过，在这里就不详细展开如何做岗位分析了。

薪酬调研要从企业内部与外部两方面展开。内部则是对现有员工的薪酬状况进行调研，了解员工薪酬的结构、标准是否具有激励性，还要结合公司人力成本费用与盈利状况进行综合评估；外部调研则是了解同行同类型各岗位的薪酬标准、薪酬结构。具体方法：内部调研可以用员工问卷，再结合财务相关数据进行；外部调查可以利用招聘网站相关数据，以及同行打听等方式进行。

案例说明2：

B公司做薪酬调研，我一方面听取部份心态较好的员工反馈，做了一些员工问卷进行了解；另一方面从财务数据上了解。首先对比同类岗位员工工资的差异，发现除销售岗位外，其它文职岗位同类岗位工资很接近，差异性很小。好处是相对公平，但坏处是一潭死水，没什么活力。运营部专员与人事部专员工作工资差不多，产品部助理与人事专员也差不多，各自工作虽然不同领域，没有可比性，但都是技术含量低，可替代性较高。

销售性岗位的工资像招商人员、教育部课程销售、还有直营门店的发型师、技师等岗位，则工资千差万别，从薪酬结构、底薪标准各不相同，提成标准也因不同店各自不同。好处是灵活，但坏处是不公平，且严重不科学。很多人要求调店，去提成高的店。所以店里的人才动荡不安，越差的店越差。总部办公室也一样，招商发展不顺利，许多招商专员要求转去卖课程等现象。前面说的客服人员坐在办公室比外面跑的销售人员要收入高，实际绩效也更好。

经过同行了解其它同类型企业薪酬结构与标准后，各式各样。我觉得其中一家X公司的薪酬体系很合理，而且该公司的发展阶段比我们现在B公司的发展阶段要前些，基本上实现了直营店股权完全下放，员工持股总额高过公司，但公司的控制力还是很强。总部方面也实行了类似阿米巴模式，事业中心趋向独立核算、自负盈亏了。但我评估当前阶段，B公司还达不到实施这样水准的条件，所以一步步来，首先要从公司目标与员工年薪挂钩开始。

三、根据公司目标设置岗位全年收入总额基数

企业的效益跟员工收入挂钩，不是一句空话。我一直以来就是真正奉行这条基本信念的。人力资源规划的时候就要充分考虑到企业全年目标与人力资源成本因素。制订年度人员需求计划时，必须结合全年目标与人力成本的投入产出价值评估来进行科学设计。总体来讲，公司按年度进行目标计划，那么主要岗位也要按年收入来规划薪酬体系。

案例说明3：

B公司XX年全年总销售目标为1.XX亿， 其中直营店9XXX万、加盟连锁事业5XXX万、托管事业XXX万、教育培训事业XXX万、美发护发产品事业（直接销售，不算通过其它方式销售）XXX万，全年利润目标为XXX万，人力总成本控制在XXX万。

直营店管理人员年薪规划：直营店按各店业绩， 提成总额的X%为本店店长还有各主要管理人员的全年收入，其中店长全年收入XX万、各主要管理人员全年收入XX万，当然总收入会跟店业绩直接挂钩。计算下来，直营店如果完成了全年总目标的话，那么店长收入大约25至50万之间，主要管理人员全年收入15万至30万之间。

公司各事业部门主要负责人年薪规划：各事业部主要负责人的收入跟该事业部全年目标挂钩，不同部门的目标不同，但全年收入总额直营事业运营总监监督外，其它人都为35万元，超出目标后有奖。可能有人觉得奇怪，这里为何设置成固定数额，而不按各事业部销售额计算呢？因为公司除直营店事业与加盟事业稍成熟些外，其它的事业都在发展初期，还在亏损状态，无法按业绩计算，公司必须要用成熟业务养活新业务领域，但是35万总额基数是跟目标挂钩的，如果没有完成目标，会拿不到35万，只能根据实际完成率来计算。

通过系列评估与计算，对各事业部负责人、以及主要管理人员，还有各直营门店负责人、主要管理人员的全年收入总额进行了确定，并制作成军令状，白纸黑字签押，一方面是增强员工信心，守护承诺。另一方面也是人力资源部作为今后薪资纠纷调解的依据。

四、设置合理的薪酬结构

薪酬结构的设计，不是简单地对工资进行拆分，而是要合理地导向公司的目标或价值观，薪酬结构可大致分为三个大类别：

1. 基础工资类

如 基本工资、职务工资。 销售人员的所谓保底工资等都是属于这类。 特点是这类工资是保障员工最基本的生活需求，但这个需求不是根据员工自己个人的情况，而是考虑社会成本与公司实际状况设定的，它不能低于当地最低工资保障。从公司的角度来讲，基础工资相对容易预算，也是相对可控。它的不足之处就是相对僵化，不能体现价值分配的原则，基础工资比例设置过高会造成团队没有上进心，没有战斗力。但基础工资设置比例过低就会造成招聘难、留人难。

2. 绩效类工资

如绩效奖金、销售提成、年终奖、公司分红以及其它。 它的特点是该员工为企业贡献了相对应的价值后，按承诺要给的回报。它无定态，唯一的评判标准就是完成预定目标情况。绩效类工资的特点是非常不稳定性，对于企业来讲它的支出可以不作为成本来看，因为它的付出与企业的利润成正比；对员工来讲，体现多劳多得的价值分配原则。科学合理的绩效体系，能够促进企业价值的追求。它的不足之处就是管理体系、绩效管理体系的设置如果不科学，反作用会更大，不仅不能提升绩效，反过来会更加伤害企业发展。

3. 福利类工资

这里福利类又分为法定强制福利， 如社保五险一金、高温补助以及其它必要补助，也包含企业自愿给予员工的非法定福利，如商业保险、通讯补助、交通补助、节假日津贴，以及其它等等。 福利类工资是公司人力成本之一，但又不能直接纳入到员工基本工资中去，或者从基本工资中拆出来。那是不合理的！福利类工资代表着企业对员工的投入与付出，一般来讲，福利类工资越多的企业，人才吸引力就越高。你看公务员就是个明显安例吧。福利类工资的特点是更加稳定可控，基至是唯一主动权在企业方手中，除法定强制福利外，其它可给可不给，给多给少都掌握在企业方。福利类工资更多是体现为企业文化的表现，所以从财务角度是纯成本投入。它的不足之处就是成本管控，而且很难量化观测付出成本后能够得到什么样的回报。

薪酬结构的策略非常重要，以上三种薪酬结构如何运用呢， 总结有以下6种方式：

① 低底薪 高绩效 好处是销售结果导向性企业 销售周期短 见利快

② 高底薪 低绩效 强调人才保留 强调团队组建 等稳定性的企业

③ 高底薪 高绩效 外资企业 高盈利企业

④ 高底薪 低绩效 高福利 国营企业 事业单位

⑤ 低底薪 低绩效 高福利 公务员 体制内

案例说明4：

在B公司，我制定的薪酬体系制度中，全面统一规范了薪酬结构，对每个薪酬结构组成部份进行了定义以及确定它的适用岗位，从高管到最基层的员工都有相对规范，还详细列明各个不同岗位的薪酬结构是如何组成的。同时，取消了一切由领导拍脑袋想出的五花八门的薪酬结构方式，还有取消了一切特殊补助。

之前B公司有一些莫名其妙的补助，比如有个员工需要每天早上提早半小时过来开门，给她每月300元的开门补助。公司教育培训中心核心室因为涉及到机密，不准清洁工打扫，由个别员工下班后进行打扫，所以也给打扫的员工每月360元补助。还有采购人员自带车上班，要每个月给予1500元加油补助。更离奇的是，找不到合适的补助名称，就统一叫特别补助。

我弄清楚以上这些情况后，考虑到员工实际的情况，也不可能取消。如果公司再另外请人更浪费成本，于是折中一下，都统一纳为“额外工作补助”。对这项补助的定义为因超出该员工职责，并且需额外工作时间或付出员工自己金钱的公司事务，公司对其进行适当的补助。该“额外工作补助”需要申请，其标准与金额由用人部门提出建议，人力资源部审批并交财务部备案。并且明确“额外工作补助”必须是员工在执行这些额外工作的期间享有，停止额外工作同时停止享有补助。

五、确定各种薪资标准

规范了薪酬结构后，剩下的事情就是要确定各种结构薪资的标准。比如基本工资该怎么定？绩效薪资标准怎么定？福利类工资的标准怎么定？

1. 基础类薪资标准的确定。 首先要依据年薪总额基数，再以年薪基数的一定量百分比平均分配到12个月。这就得出一个数据作为中位值，结合等级薪资，再设计一系列上下标准。

2. 绩效类工资标准的确定。 有两种方式，销售直接按业绩提成即可，而管理岗位则根据年薪总额相对应比例作为标准数量，再根据该人员完成目标的考核结果而计算实际绩效类工资。

3. 福利类工资标准的确定。 没有一定固定标准，主要根据企业的承受能力，依据财务预算进行设置即可。

案例说明5：

B公司主要管理岗位都是按年薪总额基数来确定基础类工资、绩效类工资标准的。比如上文讲到薪资结构，某事业部负责人年薪基数35万元（其实这个35万是指他完成了该事业部全年目标后的总额，简称“年薪基数”）。那么他的基础类工资工资标准、绩效类工资标准都该如何设计呢？

1. 该员工基础类工资、绩效类工资根据年薪基数相关比例来确定。

我们经过评估，并与他沟通协商好了，他的年薪总额基数其中50%作为基本工资发放，这部份是实际的，剩余50%作为绩效类工资发放（其中年中各季占20%，年底占30%），但要与目标挂钩。

2. 该员工基本工资标准是多少？ 基本工资等级又如何设计呢？

年薪基数35万乘50%，得17.5万，再除12个月，大约14500元/月。

可能有同学要问了，以上基本工资14500元/月就从此固定了吗？那新入职的总监也是这个工资了吗？不是的！基本工资也要设立成等级，这里有职等与职级两种东西。总监岗位在B公司是属于B等岗位，但B等岗位也要分5级，这里假设以14500元为中位值，上下浮动几个值，B等1级12000元，B等2级13000元，B等3级14500元级（也就是中位值），B等4级16000元，B等5级为18000元。级差并不是非常固定的，而是有阶梯式上升。等级薪资不影响工资总额，但会根据年底绩效表现来调整等级基本工资，并且也会跟明年目标的设定有更大关系，等级越高目标也会越大。

3. 该员工基本工资今后如何评定？

基本工资的评定，在刚入职时依据岗位胜任力测评结果来进行。工具就是《岗位胜任力评估表》，该评估表依据岗位胜任力模型相关标准，对该员工进行岗位评估而得出等级。该评估由员工上级、人力资源部来共同进行，高管岗位需要总经理参与评估。员工转正后基本工资等级的评定就要依据绩效考核的结果了。在B公司连续两个季度为不合格要降一级，连续三个季度或者一年度有三个季度绩效都达到优，可升一级。全年完成目标直接升一级；全年完成目标不足80%，降一级；全年完成目标不足60%，可能考虑解除劳动合同或调岗处理等。

4. 该员工绩效工资标准如何设计？

季度绩效奖金基数：年薪基数35万乘以20%除以3个季度（最后一个季度与年底一同发放），每个季度绩效奖金2.3万元左右作为季度绩效奖金基数。年终绩效奖基数：35万乘以30%，得10.5万作为年终绩效奖金基数。奖金基数并不等于实际拿到的奖金，而是作为奖金计算的基数。实际奖金＝奖金基数乘以实际完成率，超出目标也同样按基数计算得出奖金；低于60%则没有奖金。

六、编制薪资体系相关文件

上面就薪资体系设计的各大事项都完成后，就要起草编制完整的薪资体系制度与操作流程了。将薪酬设计系列标准流程进行规范下来，内容很多.

至少要包含以下内容：

1. 薪资体系的目标与原则。

2. 薪资体系的适用范围。

3. 薪酬结构的组成与定义。

4. 各岗位的薪酬结构与组成。

5. 基本工资的等级评定方法与流程。

6. 基本工资的计算方式。

7. 加班的认定与加班工资的计算方式。

8. 绩效工资的计算方式（这里只讲绩效工资计算，不讲绩效如何设置或考核，那是绩效体系制度文件中详细规定的）。

9. 各岗位福利与补助标准以及相关规定。

10. 各类有薪假期标准以及休假规定（这里休假规定并不包含请假审批流程，那是考勤制度与流程规定内容）。

11. 工资的发放时间与程序。

12. 工资核算有误的申诉与处理流程。

附件表格：

1. 公司各岗位职等职级明细表。

2. 公司职等职级基本工资标准明细表。

3. 岗位胜任力测评表。

关联制度与关联表格：

1. 公司绩效管理体系相关制度。

2. 公司绩效考核相关表格。

您好！

1）员工花名册电销团队薪资结构表格图的样表可以发您一份参考；

2）“职工薪酬”电销团队薪资结构表格图，这是指员工工资表吗？每个公司电销团队薪资结构表格图的薪资体系不同，工资表也不同，不知您公司的工资结构是怎样的？可根据实际情况来制定。

基于您问题的内容不够具体，故无法直接给予准确信息回复，希望再提供详细内容。谢谢！

网络营销分很多种的，不同的种类工资肯定也是不一样的。想有点偏向技术类的，一般都有8k以上。主管类的，一般1万。一般推广类的4000-5000。销售类的就是底薪+提成了，做的好的也有8k以上（但是不同行业又是不一样的，想医疗、教育提成都挺高的）

P序列=技术岗电销团队薪资结构表格图，M序列=管理岗。

薪酬结构：年薪=月薪*（12+1）电销团队薪资结构表格图，1为年终奖，一般为1-2个月，月薪=基本工资（70%）+绩效工资（30%基本工资+绩效系数）+餐补+工龄补贴+全勤奖。京东每年都在给所有中基层员工加薪，基层员工加薪幅度不低于10%，主管、经理级员工则不低于20%。

岗位分级是将企业电销团队薪资结构表格图的所有岗位根据工作内容，工作职责，任职资格等方面电销团队薪资结构表格图的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类，事务工作类，技术工作类及营销工作类等，给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

扩展资料：

注意事项：

薪酬策略主要解决了以下核心问题：

1、明确差异化薪酬定位，设定不同业务/岗位的薪酬竞争力定位。

2、建立多元化固薪结构，引入固变比。设计城市系数，平衡区域间差异。

3、优化核心价值链岗位(采销、运营、研发人员)的薪酬激励方案。

4、引入全员绩效管理和组织绩效管理机制，体现价值贡献差异，强化绩效激励导向。

5、推出组合激励工具，管控激励总额，逐步提升激励机制规范性。

参考资料来源：人民网-京东中基层员工双11前大幅加薪

参考资料来源：人民网-京东金融”随薪发”开启 员工可自主选择工资卡

销售人员的工资制度

提成制

销售人员的工资制度一般采用提成制，但在具体执行提成制时，又分为不同的类型，一般来说，可以分为以下几种类型。

1.纯提成制

纯提成制是指企业销售人员的工资全部由提成构成，企业不给销售人员发放固定的工资。纯提成制具有很强的激励性，对销售人员的考核以单纯的业绩结果为准，按照业绩结果的一定比例给销售人员提成。这种工资模式相对结果明确、操作简便，但是，这种工资模式由于具有明确的结果导向，会导致销售人员只注重业绩结果，甚至不惜以捏造假销售额、虚报业绩等方式来获得利益。同时，这种工资模式也会给销售人员带来极大的压力，由于其收入的不稳定，导致销售人员产生很强的危机感。另外，由于考核维度单一，也提高了销售队伍的淘汰率，会导致销售队伍的不稳定。

2.底薪+提成制

底薪+提成制是指企业销售人员的工资由基本的工资收入和业绩提成两部分构成。一般情况下，底薪仅用来保证销售人员的基本生活费用，额度不会太高；提成是对销售人员的激励。底薪+提成制是销售人员工资模式中应用最为广泛的一种，这是因为这种工资模式不仅保证了销售人员的基本生活，使其可以保持一个稳定的心态，同时，又具有较强的激励性。

在企业的实践管理中，底薪又可以分为低底薪和高底薪两种，对于业绩周期长、难度大的业务，会采用较高的底薪来保证销售人员的工作持续性；而销售周期短、业绩产生快的行业则多采取低底薪的方式，来加强激励性。

3.底薪+提成+奖金制

底薪+提成+奖金制是指销售人员除了可获得底薪和根据自身业绩计算的提成外，还会获得奖金。奖金的核定标准一般是团队的业绩，例如：部门业绩、企业整体业绩等。考虑到底薪+提成的工资制度会过度引导销售人员关注自身业绩，而忽视团队、企业整体的利益，因而多数企业加设了奖金。有了奖金的平衡，可使销售人员在关注自身利益最大化的同时，均衡考虑自身业绩发展与团队/企业整体业绩发展。

在企业管理实践中，应用底薪+提成+奖金的工资模式的最大难题是如何评估销售人员在团队、企业整体业绩中的贡献。不能仅仅以个人业绩来衡量个人在团队中的贡献值，例如，某个销售人员虽然当期业绩比较差，但他拓展了新的战略性客户，在未来可能会给企业带来更多的收益。

4.底薪+奖金制

底薪+奖金制是指企业销售人员的工资收入主要以底薪和与团队、企业整体利益挂钩的奖金组成。在这种工资模式下，底薪用来保证销售人员的基本生活，而奖金则用来引导销售人员关注团队、企业整体的利益，只有整体获得了利益，个人才能有收益，从而引导销售人员关注整体利益，克服只关注个人利益的弊端。但同时，在这种工资模式下，也会存在“搭便车”的现象，容易产生“干多干少一样、干好干坏一样”的大锅饭问题。

提成制实例

1.底薪的确定

一般来说，在确定销售人员底薪时，要根据不同的业务类型和产品类型来考虑。如果采取低底薪，当地最低工资标准可以作为一个参照值；如果采取均衡型底薪，当地社会平均工资可以作为一个参照值；如果采取高底薪模式，则需要参考行业、企业75分位的薪资数据。以下是一个底薪核定表的实例(见表)，仅供参考。

表底薪核定表

2.底薪与提成的比例

销售人员的底薪可以单独核定，如表所示，按照销售人员不同的职位级别来核定销售底薪，也可将其与销售人员的整体薪资挂钩，按比例核定底薪与提成。以下是一个将底薪与提成按照比例核定的实例(见表)，仅供参考。

表底薪提成比例表

3.确定提成的考核标准

一般来说，对于销售人员提成的考核标准，主要执行以下几类。

(1)销售收入额。销售收入额是指企业按照会计准则在某一考核周期内确定的收入额。行业不同，收入确认的会计准则也不同。

(2)销售合同额。销售合同额是指销售人员在某一周期内所签订的合同额总数。这个指标一般以签订的法律合同额为准。

(3)销售毛利额。销售毛利额=销售收入额-分包采购成本-销售费用-税金。每个企业由于业务及所处的行业不同，对于销售毛利额的定义也略有不同，如实施成本、资金成本等，可根据企业的不同要求而设定。

(4)销售净利额。销售净利额=销售收入额-分包采购实施成本-销售费用-销售人员人工成本-销售人员管理成本-税金。销售净利是比销售毛利级别更高的考核标准，是按照每个销售人员给企业创造的实际价值计算的。

(5)销售市场份额。有些企业按照销售人员的销售量占市场份额的比例来核定销售人员的提成，主要目标是占领更大的市场份额或者取得产品销售的先机。

(6)销售增量。有的企业强调销售的增长，所以在考核销售人员时，考核指标以销售的增量为准。当然，这种销售的增量最终也会以销售收入额、销售合同额、销售毛利额、销售净利额、销售市场份额等数据的增量来体现。

4.提成的比例

在提成的比例设定上，一般有以下几种模式。

(1)单一提成比例。即设定某一固定的提成比例，如3%、5%等，上不封顶。

(2)累进提成比例。即提成比例随着数额的增加而增加，如1万以内计提3%、1～3万计提5%、3万以上计提10%。

(3)累降提成比例。即提成比例随着数额的增加而减少，如1万以内计提5%、1～3万计提3%、3万以上计提1%。

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