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管理品牌的核心竞争力

某种程度上，“超越产品经济”的竞争转型，需要管理者团队付出更大更多的努力。由于他们的正确领导和组织作用，保证了转型过程的有序进行。当然，员工也需积极配合。同时，推动转型还应与产业发展和行业发展保持一致性。当然还必须认识到转型过程的复杂性。作为企业整体改革系统的有机组成部分，竞争转型需要制定正确的运作战略和清晰的策略规划，具有可预期的“路径依赖”(PathDependence)和目标导向。许多企业在开始实施超越产品经济的转型时，具有显著的效果，他们充满信念和创新精神，但是往往在中途的时候放弃，原因是他们遇到了某些阻碍或困难。这表明，彻底完成转型需要付出持久的努力。核心竞争力成为品牌运营的关键，但核心竞争力自身的培育(Cultivation)、扩散(Diffusion)、整合(Aggregation)、发挥(Leverage)和更新(Renewal)过程依赖于管理。竞争力并不可以触知，也不可度量，并且最有价值的竞争力也最难以管理。竞争力是脆弱的，不够精炼的竞争力容易枯萎，太分散的竞争力容易失去份额，充分显露的竞争力不容易改进，集聚太广泛的竞争力易于失去实质内容，培育得太久、太紧的竞争力易于形成“刚性”，而且易于造成在对新环境做出反应时“缺乏竞争力”(1ncompetence)。

大多数企业组织的品牌竞争力开始于个人。个人具有技能和知识，而且能够进行深度开发。集体的竞争力从个人和团体的“干中学”开始发展。品牌竞争力在一定程度上是作为个人行为在学习过程中得到发展，通过实践和认知之间的“思索型学习” (Thinking Learning)而得到发展(Schon，1983)。学习也产生于团体的互动，互动包括“团体诀窍” (Know How)的开发与交流(列维、温格，1990)，并允许对程序知识进行开发与提炼。有些这样的学习在专业性的互动中得到共享，有些通过情境中的知识说明和知识互惠化的过程而得到分享(诺纳卡，1991；赫德伦和诺纳卡，1993)。企业组织的竞争力超出个人和团体的学习，它植根于企业独特的技能、技术和管理系统、专用资产以及文化价值观的互动(雷纳德·巴顿，1992)。竞争力并不是自动开发出来的，企业需要以正式的方法和管理工具来加速学习和引导竞争力的开发。

企业应该善于通过运用一系列有效的方法、规划和工具对品牌核心竞争力过程进行构造和驱动；为品牌竞争力扩散创造一种“紧——松”过程，给予足够的实践机会和学习环境，通过规范性控制、共有价值观和“共同愿景”来推动组织的学习；促进品牌竞争力的整合；克服发挥竞争力作用的困难发挥作用不仅仅只是反复磨砺竞争力，而是丰富和积聚相应的其他方面的竞争力。但竞争力发挥作用的过程仍然面临某些困难；①关注核心竞争力的更新，竞争力是持续性的结果，来自于“干中学”和“学中干”。然而竞争力在一个程序受到限制的过程中或在一种占优势的范式背景中被磨砺，可以演变成“核心刚性”(雷纳德·巴顿，1992)。发展更新竞争力可能会降低短期到中期的绩效(马奇，1991)，但是允许组织有较少的路径依赖性，并且减少了技术和市场纽带中的变化，因此而减少了核心技能面临“攻击”的可能性。

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