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品牌危机处理的四个阶段

（一）成立品牌危机管理小组

在品牌出现里大危机的时候,企业所要做的第一件事情是成立品牌危机管理小组，有必要时可以根据情况聘请社会专业公关资源作顾问进行协助。然后进一步确定小组成员的职责，并根据需要进行调整。一般来说，危机处理小组应该包括以下几个部分：危机调查中心、事故处理中心、外界联络中心和对外发布中心。危机处理小组应该统一对内对外的传播口径。

品牌危机小组成立以后，第一步是寻找危机的源头，理清问题的关键所在。例如，台湾某知名染发剂品牌，在发型展示活动前夕邀请活动的参与者进行预演，由于操作失当，使得其中一名参与者产生r大量落发的现象。该品牌迅速将该消费者送去就医。但是该参与者受到的伤害太大，后来并没有和该品牌联系，而开始通过亲友在网络上散发包含大状落发的照片的电（邮件。该邮件迅速流传，在网友中引起了很大的恐慌和谴责。事件发生以后，该品牌最初装试过以企业的立.场问答网友的质疑,但是效果不佳。于是,该品牌通过多种途径找到了该名消费者，通过不断沟通协调征得了该消费者的同意，以该消费者的名义上网说明问题，终于引起了网友们的正面评价，而落发的邮件也慢慢从网络上消失了。①

在追根溯源之后，企业需要进一步了解各方面的态度，例如企业内部员工、股东、经销商、供应商的态度，以及消费者、媒体、政府以及--些权威机构的态度。然后确定H前的危机级别。在企业内部也可以借鉴国家的危机处理机制.将危机定级.针对不同的危机宣布企业进入某一危急状态，根据危机的轻重缓急确定相应的对策。

（二）做好处理危机的相关准备

第一,危机小组应该统一对内对外传播口径，选择适合的新闻发言人，用专业的人讲专业的话。采取稳定公众情绪的一些相应措施，并协助相关部门?如消费者协会等做好当事人的补偿和产品的召回等工作。

第二，做好危机管理传播的准备。比如.确定信息传播的媒介名称、联系方式、地址以及联系电话等；准备与企业相关的背景材料；建立新闻办公室，作为新闻发布会和媒介索取最新资料的场所，并开通公众咨询电话，确保24小时开通；准备应急新闻稿件，准备随时发出；做好新闻发布会前的各项工作。

（三）实施危机公关

危机公关的实施是一个系统的工程，需要企业作出迅速及时的反应，考虑一定要周全。

（D对企业内部员工，应该开诚布公，及时告知企业的实际情况，以免人心惶惶,造成不必要的损失。

2000年底，中美史克的著名感同药“康泰克”由于内含国家禁用药物PPA而被勒令停产。为了挽救不利的局面,中美史克专门组织了应对危机的管理小组,展开了卓有成效的危机公关。此次危机公关能够顺利度过,与康泰克的内部公关密不可分。公司在发布危机公关纲领的第二天召开了全体员工大会，总经理向全体员工通报「事情的来龙去脉，并发布了《给全体员工的一封信》，同时承诺公司决不裁员，最后大会在全体员工高唱《团结就是力量》中结束。这些举措极大稳定了人心，使得康泰克在对外公关的时候无后顾之忧。

（2）对待企业的股东，例如一些大的基金公司或者财团?应该说服他们和企业站在一条战线上，并且以优厚的分红继续保持他们对企业的持股和重仓。

（3）对待经销商.应该安排公司所辖的区域经理召开经销商说明会?对企业的情况进行详细的说明.嬴得他们的支持和信任，避免经销商退货。

说明会具体内容包括阐明事实真相,对于非产品质量问题可以通过权威新闻报道、行业权威专家或者是有关技术部门出具产品合格的相关证明，让经销商放心。对于确是产品的质量:出现了问题应该诚恳地向经销商道歉，将问题以及解决问题的保证实实在在呈现在经销商面前，并确保以后产品品质不再发生类似的情况。对于经销商在危机中的损失表示歉意，并且为了减免经销商的损失,给予一定的补偿，并采取多种措施对经销商优惠。

（4）对待媒体,最关键的是沟通。平时，就要与媒体建立良好的关系。在危急时刻，一定要争取媒体的支持。在危机爆发初期,就要将企业所知道的具体情况向媒体发布，在危机处理的过程当中，要不断与媒体沟通?将企业的处理措施以及事态的发展状况向媒体通报，让媒体有知情权，“无可奉告”是最愚蠢的处理方式。

公关专家帕金森曾经说过，危机传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据。只有不断与媒体沟通才能有效解决这个问题。

肯德基在与媒体的沟通方面就非常专业。2005年底?禽流感闹得人心惶惶，肯德基受到的影响最大。当记者采访百胜集团总部的时候，百胜香饮集团公共事务部总监非常诚恳专业地回答记者的问题。在接到记者的采访提纲半小时以后，就与记者取得联系，并发过去了《肯德基有关禽流感问题的媒体QA》等3份相关文件，展现了肯德基在应对媒体的危机提问时,所展示的规范化、程序化的管理方式，值得其他企业借鉴。

（5）对待公众，最主要的沟通方式是媒体，因为媒体是消费者了解企业危机处理情况的主要渠道。除此以外，企业也要设立专人专线，对消费者的问题进行细致耐心统一的回答。在处理公众问题的时候，一定要做到坦诚相待。

有学者总结了面对公众的“4S”策略①：

Sorry：诚恳向当事人道歉。

Shutup：务必闭嘴，多倾听公众的意见，确保企业能够把握公众的情绪。

Show：重视与消费者的沟通，尽量将自己知道的展示给公众，不要试图愚弄公众。

Satisfy：使消费者满意，企业应该勇于承担责任，妥善处理，减得公众的信赖和理解。

（6）对待政府以及相关部门，企业应该借助他们的力量来展示企业摆脱危机的能力与诚意。危机小组的对外联络中心应该将企业危机的进展情况准确及时地向政府以及相关部门汇报。

2002年，一篇题为《莫忽视微波炉的危害》的小文章（大意是长时间呆在微波炉旁会引起心跳变慢?影响睡眠和记忆力。此外，微波炉会破坏食物的营养成分。）就像一场瘟疫一样，从4月份开始要延，到6月份泛滥全国，导致整个微波炉行业的销量随之较上年同期下滑40%。

当“微波炉有害论”灾难到来的时候，身为全球微波炉产销规模最大企业的格兰仕，自然首当其冲。

面对危机,格兰仕沉着应对，它邀请国家工商行政管理局、国家质量技术监督局、中国家电协会、中国消协、中国名牌推进委员会、中国预防医学会、中国营界学会等近10个国家权威机构的领导和专家，在北京召开了一次仃关“正确引导消费、规范竞争环境”的研讨会。与会专家用科学的理据反驳了“微波炉有害论”,揭露r不正当竞争的危害。

格兰仕站在一个行业的高度发出了呼吁一一“不正当竞争正在摧毁一个行业?规他竞争环境势在必行”?从而减得了政府部门的关注。

通过这场研讨会，格兰仕呈现给人们的是勇于为行业承担责任、对消费者负责的企业精神。通过来自政府部门、行业协会的“舆论领袖”，不但封杀了谣言，也传播了企业自身诚实守信的领导者形象。

（四）危机后的善后工作

在危机的特征里面我们了解到，危机有极大的破坏性，危机过去之后，留下来的是企业销售额的下降、赔偿的支付、人才的流失，最重要的是企业形象以及声誉的损害。所以，在危机的事态得到控制以后，应该立即开始对企业品牌形象进行恢复.币新取得公众的信任。

主要可以开展以下工作：继续关注危机的受害人以及亲属,重新开始广告宣传。加大在公益活动方面的投入。例如伊利在2002年发生高管被拘事件的同时，还不忘公益事业，向印度洋海啸灾区捐款捐物达70余万元。

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