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战略品牌合并的过程

如果公司现有的品牌组合包含了过多的品牌，从品牌组合文化的角度来看，品牌过多的组合会使战略品牌损失价值和市场地位，因为边缘品牌吸收了品牌建设资金，而且更糟的是还占用了管理人才。品牌过多的组合还会导致混淆，从而削弱品牌的竞争力，这些品牌不但不能给组合增加清晰度，反而使品牌结构复杂，缺乏逻辑性和一致性。一些品牌化的产品甚至可能相互重合，顾客很难理解有哪些产品和应该购买什么，甚至连员工都感到迷惑。

面对品牌过多的组合带来的一系列问题，公司必须对原有的品牌组合战略进行相应地调整，这一过程我们称之为战略品牌合并的过程。具体来说，战略品牌合并的过程包括以下6个步骤：

（一）识别相关品牌系列

品牌系列可以包括所有的品牌和子品牌，但核心常常放在可以相互类比的一套或一组品牌上。例如，对通用汽车的分析可以包括它的主要标识牌——雪佛莱、庞蒂亚克、别克、卡迪拉克、土星和GMC。当相关的品牌承担任务类似，评价它们的相对优势就变得很容易了。

（二）确定品牌评价指标

如果要确定品牌的优先顺序，首先需要确定评价指标。而且，这些指标还要求能够度量，这样才能对品牌进行测量。品牌评价标准要根据情况而定，但是一般而言有4个指标：

.品牌资产

衡量品牌资产时，应该考虑以下几个具体的指标：一是知名度，该品牌在市场上是否有名气？二是声誉，该品牌在市场上是否得到好的评价？它是否具有较高的认知品质？三是差别性，该品牌是否拥有一个差别点？一种个性？四是相关性，它是否与今天的顾客相关，是否与今天的产品应用相关？五是忠诚度，顾客是否忠实于该品牌？

.业务优势

衡量品牌是否具有业务优势时，应该考虑以下几个具体的指标：一是销售量，.该品牌是否驱动着一个重要的业务？二是市场份额或地位。该品牌在市场上是否占有主导或领导地位？三是利润空间，该品牌是否是利润贡献者？或者由于成本结构或市场条件，利润空间令人不满意？四是发展，该品牌在其现有市场内有没有乐观的发展前景？该品牌是否有可能参与一个发展的市场或者从中获得市场份额?

.符合战略要求

衡量品牌是否符合战略要求时，应该考虑以下几个具体的指标:一是可延伸性，该品牌是否具有向其他产品延伸的潜力，或者作为主品牌或者作为担保品牌？它是否可以作为发展平台？二是业务适应性，该品牌驱动的业务是否符合该公司的战略方向？它所支持的产品或市场是否在核公司的未来战略中占据中心地位？

.品牌选择

在进行品牌选择时，应该考虑以下几个具体的指标：一是品牌资产的可转移性，通过将品牌降为子品牌或者发展成一个描述性品牌,该品牌的资产是否能被转移到组合中的其他品牌上？二是与其他品牌合并，该品牌是否能与组合内的其他品牌整合起来形成一个品牌？

（三）评价品牌

根据以上4个指标对公司的每个品牌进行评估，每个指标的得分在评估品牌的过程中扮演着重要的角色。将各个指标项下的得分按照一定的权数加权相加就得到了总分，它可以为各个品牌的相互比较提供依据。

（四）为品牌排列优先顺序

对那些要生存、要得到支持、要得到积极管理的品牌，必须通过某种方式来排列优先顺序或者划分等级。分为多少等级要依具体情况而定，但是分级的逻辑都是一样的，即把品牌进行归类，以便合理地分配公司宝贵的资源。

.具有明确等级的品牌

最高等级应该包括具有战略力量的品牌，它们现在或潜在的价值正在支持着一个重要业务，或者能在未来做到这一点。最高等级还包含了战略性枢纽品牌，它们能为重要的业务单元提供差别点，确认这些战略力量和枢纽品牌是第一步工作，因为它们的身份确认间接地对其他品牌做了描述。

第二等级中包含的品牌是具有专门角色的品牌，如作为侧翼品牌或者银弹品牌。另外一种类型则涉及到较小的业务，也许是一个细分市场或者地方业务。

第三等级的品牌拥有更低的价值或更小的业务规模，它们更容易成为合并的候选品牌。

雀巢长期以来一直有品牌组合的优先顺序排列，12个全球品牌是第一等级的品牌，也是公司关注的核心。每一个全球品牌都指定了一位最高层的经理作为品牌支持者。这些高管人员确保所有的活动都能对品牌起到提升作用，对于任何品牌延伸和主要的品牌建设活动他们都拥有最终的批准权。彼得?布拉贝克成为首席执行官之后，从这些品牌中筛选了6个作为雀巢公司内部的顶级优先品牌：咖啡品牌Nescfe、茶品牌Nestea、通心粉及调味酱品牌Buitoni、固体酱油品牌Maggi、宠物食品品牌Purina、冰淇淋及糖果品牌Nestle。雀巢还确定了83个区域品牌，它们接受瑞士总部的管理。另外，还有几百个地区品牌，它们或者被认为是战略性的（在这种情况下总部要介入），或者被认为是战术性的（在这种情况下由地方的团队进行管理）。

.现金牛品牌

品牌的另外一个类别是现金牛，这些品牌应该被弱化为描述性品牌，因为它们背后根本没有资源进行支持。这样的品牌不会被撤销，但是不再从更重要的品牌那里争夺品牌建设资源，而且它们不大可能妨碍整个品牌组合，也不会在市场上引起混淆。

.其余的品牌

剩下的品牌就需要被撤销，或者需要引起关注或重新构造，如下所述：

其一，撤销。如果一个品牌由于业绩不良、过剩或不符合战略要求等问题被评判为不适合留在品牌组合中、那么就需要制定一个将该品牌从组合中撤销的计划。把它卖给另一个公司，或者直接撤销它。

其二，引起关注。一个品牌当前没有实现其绩效目标，但是有一个扭转局面的计划，那么可以被放在“引起关注”的名单上。如果这个计划失败，前景仍不乐观，那么就要考虑撤销它了。

其三，合并。如果一组品牌可以被合并到一个品牌小组中，就有助于实现树立更少、更集中的品牌的目标。如微软把它的Word、PowerPoint、Excel和Outlook等应用程序都放在Office中，原来的产品品牌现在被降为子品牌。

其四，转移资产。如联合利华把Rave护发产品的资产转移到Suave中，把Sud洗衣粉的资产转移到了AU中。

（五）制定修订后的品牌组合战略

有了品牌的优先排列顺序之后，就需修订品牌组合战略了。为此，应该搭建几种品牌组合结构。对于这些品牌组合结构的每一个方案及其备用方案，都要根据以下问题进行评估：它是否支持当前和未来的企业战略？它是否为强势品牌提供了适当的角色？它是否充分利用了强势品牌？它是否为顾客和品牌小组带来了清晰度？

对于最有希望成功的方案还需要优化，以确保最后的品牌结构有效可行。

（六）品牌组合战略的实施

最后一步是实施组合战略，这通常意味着从现有战略向目标战略的过渡，这个过渡既可以突然实现，也可以循序渐进。

通过对公司原有品牌组合战略进行相应地调整，公司内部已经建立的品牌组合文化能够得到进一步强化，这也是在公司内部营造强有力的品牌组合文化的重要举措。

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