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智慧企业的建设和评价

霍尔三维结构模式是美国系统T.程专家霍尔（A.D.Hall）于1969年提出的一种系统工程方法论。它的出现,为解决大型复杂系统的规划、组织、管理问题提供了一种统一的思想方法。霍尔三维结构模式由时间维、逻辑维和知识维三个维度组成。其中，时间维表示系统工程整个完整的活动从开始到结束的时间进程,分为规划、拟订方案、研制、生产、安装、运行、更新七个时间阶段。逻辑维是指完成时间维中每一个阶段任务的逻辑步骤，包括明确问题、确定目标、系统综合、系统分析、优化、决策、实施七个逻辑步骤。知以维是指完成时间维的匚作需要用到的各种专业的工具、模型、方法、技能等，包括工程、医学、建筑、商业、法律、管理、社会科学、艺术等任何可能的专业领域。

由于智慧企业的建设是一个随着时间动态螺旋上升的演进过程，在此借鉴霍尔三维结构模式，分阶段、分层次、体系化描述智慧企业的建设。我们对其进行简化和调整，构建了包含时间维、逻辑维和智慧维的三维分析体系。

时间维

智慧企业建设的时间维规划的是整个智慧企业建设的工作进程，按照先评估、再设计、后建设的思路,把智慧企业建设的全部过程划分为六个阶段，分别是：智慧能力评估、顶层设计、整体设计、管理和组织变革、企业数字化转型、智慈建设。

智慈能力评估是智爆企业建设的铺垫工作.智慈能力评估可以理解为从智慧维的角度了解企业当前的智慧阶段是属于萌芽型、成长型、成熟型或者是卓越型中的哪一个阶段.此时可以运用指标评价的定量分析方法评估企业的现状,如此便可对其智慧建设的难度、所需资源出和工作出做到心中石.数。当然，评估出智慧阶段只是一个宏观上的了解，在此基础之上运用访谈、问卷、现场观察等方法做定性分析，对企业管理、业务等存在的具体智悬弱点进行深入了解,得到智慧企业的详细现状。得到现状后开始规划智慧企业建设的目标和方向,根据企业所处行业性质的不同和市场地位的差别规划符合企业实际情况的短期、中期和长期建设目标。

顶层设计顾名思义就是对智慧企业这栋大厦从战略的层次设计智慧企业，我们所提的智慧企业不仅仅运用先进的技术进行企业的生产和运营等日常工作，更重要的是为企业打造由内而外、由1：至下、泓盖企业全区域、作用企业全业务范围的智慧能力，此处把企业当成是如同人一样的具有能力的生物体，智慈建设的关键就在于为企业打造智慧能力并使得企业运用这些智慧能力提升管理效率获取高收益。按照大多数企业的职能分类,我们把企业所需打造的智慧能力分为智慧核心业务能力、智慧职能能力、智慧服务能力、智慧IT能力四个方向，在每个方向下再详细规划其具体的能力。其中核心业务能力是企业的关键能力.决定企业的市场占有率和销伸毛利,职能能力就是支撑核心业务运转的辅助性职能,智慧服务能力是从动态的角度设计服务于企业各项工作的能力.1T能力是从IT角度考虑支撑企业运营的能力。不同的企业可根据自身具体所需基于这四大部分设计详细的智慧能力。要实现设计出来的智慧能力，企业需要做一个整体的实施策略.一般有三种策略可选,分别是总体设计、试点先行、全面推进。

智慧企业整体设计是在顶层设计阶段规划的智黑能力的指导下.从企业整体的角度设计一个智慧企业所需要拥有的骨架。我们可以借用TOGAF架构设计方法，从业务架构、信息系统架构、数据架构和技术架构四个方面设计智慧企业的内容，同时为支撑内容部分而规划相应的智慧企业架构管控体系,至少需要包含标准体系、信息化管控体系、安全体系和运维体系。业务架构定义企业在总体战略指导下希望实现的业务能力及其关系；信息系统架构是对信息系统进行的高层应用划分,指导整个智息信息系统的构建和实施；数据架构是在信息系统规划的基础匕，设计数据的存储、交换等与数据相关的体系；技术架构是智慧技术架构的框架结构。标准体系定义系列标准并指导智慧建设的全过程；信息化管控体系是对信息化建设尤其是信息系统建设工作的管控方法设计；安全体系和运维体系就是对整个智慧企业信息安全和系统运维工作制定管理标准。

管理和组织变革是智慧企业建设的核心任务之一，信息化和智能化等技术和手段的运用只是为智慧企业配上最好的硬件,而管理才是企业智慧化运转的软件。智慧企业建设是企业的一场伟大变革，而管理和组织的变革需要走在变革前列，为后续的数字化转型和智慧建设环节做好铺垫。管理和组织变革首先是思维层面的变革.可以通过引入外部专业化顾问团队和建立内部宣讲体系等各种方法.在企业的管理者和员工大脑中植入智慧企业文化理念，包括系统管理理念、收化管理理念和知识管理理念。在思想转变的基础上打造由企业脑、中心脑和单元脑组成的三脑系统，企业的组织和管理朝着扁平化、中心化和平台化的方向转变。智慧企业的管理中，人力资源管理也将划入变革的重点区域，智慧企业的管理就是要简单并且极致。人员的管理有几个大的改进方向,首当其冲的是要充分发掘和发挥员工的创造力，因为平台化企业的经营者不仅是企业的老板和职业经理人.企业的每个员工都可能是平台中的产品或者小企业的经营者，因此员「的创造力是企业发展壮大的源泉。在消费者需求分散化和个性化的今天.鼓励企业把消费者纳入企业的生产过程中,因此员工和客户的界限将会越来越模糊。而衡?:员工的价值创造.激发价值创造能力并优化人才管理是去中心化后企业管理的改进方向。建立人力资本合伙人制度是全新的企业收益分配制度,势必为企业带来颠覆性的人力效率的提升。

企业数字化转型是智慧企业建设最基础最重要的建设任务之一，数字化浪潮已经浩浩荡荡地向着企业冲来，企业除了投入浪潮并顺势而上别无他法。数字化转型的方向和着力点不胜枚举，但最主要的转型点无非是数字技术、客户、运营、业务、渠道等企业重要元素，在此我们还总结了竞争战略和生态系统打造等着力点。数字技术是数字化转型的基础，数字化企业的中心就是客户.受互联网的冲击，客户的选择增加但转移成本降低了,因此借助数字化快速获取客户需求并适时地对企业的生产服务环节做出调整将是企业必备技能。互联网时代将行业之间的界限模糊化，企业的竞争者可以来自任何一个领域，曾经你认为永远不可能侵占你一分一毫十地的企业最终可能会颠覆你所在的行业，让你倾家荡产。听起来似乎很可怕但不太可信，而血淋淋的事实已经发生,新兴行业已经开始蚕食银行业的利益,因此扩宽竞争分析的领域是竞争战略制订的当务之急。数字化业务就是数字化企业通过信息、企业资源和数字技术的创新组合，设计新的商业模式，实现业务模式的数字化。因此数字化业务的发展落脚点白然就是商业模式的创新.利用数字化手段实现商业创新可以从客户关系创新、企业行动创新、资源创新和成本创新方面入手。数字化运营以“3T”融合为手段打造，首先是建立数字化的运营平台，在此平台上实现端到端的、对业务和资源统一的协调制度和管理，实现各种能力的一体化拉通。数字化渠道是连接客户与企业的重要桥梁,数字化渠道的构建目的是为客户提供全渠道多触点的体验.为需求获取、客户搜索和选择、广告渠道、购买、反馈等环节增加触角。数字化产业链的整合就是构建一个生态系统.将产业链上卜游环节融合到一个平台中，企业将拥仃如同生物界一样的抗风险和可持续发展能力。

智慧建设是前面多个环节的储备项H的具体实施.将所有项目合并重组并设计实施方案，分类分项目落地建设。在顶层设计阶段为智裁企业设计了众多智慧能力，其中部分能力可能企业并不能立马打造出来，还需要深入研究，此种类型的项目可以作为关键课题储备项目。在智熬企业整体设计阶段，整个智慧企业的架构和管控体系设计过程中，将会规划出大量的平台建设项目和管理体系的建设项H.在整体设计阶段只是规划出该类需求，但没有具体落地方案.在智慧建设阶段将每个项目详细设计完成实施。在管理和组织变革可能会产生关于人员绩效、目标考核等与管理相关的研究课题项目，数字化转型阶段的基础是数字化平台的建设.其中会产生相当部分的应用建设和平台建设项目。智慧建设阶段就是集中开展前述相关项目的阶段，在智慧建设告一段落后，智慧企业的建设完成一个阶段,智慧企业雏形开始出现。

时间维度上的六项任务并不是一成不变的.根据企业智慧程度所处阶段和企业具体的业务期望等因素可以适当地丰富并增加任务.而且不同企业不同时间建设的重点也不同。时间维度的跨度可能氏达5?10年.甚至史氏，每项任务也不可能一次完成,在任何一项任务进行的同时可以根据具体需求调整其他任务环节的建设内容。保证时间维的动态平衡是智慧企业建设的必备技能之一。

逻辑维

逻辑维是每个时间维的卜.钻，每个时间维中的阶段都需要按照逻辑维的步骤完成，我们以目标为导向，按照目标、策划、实施、检查和处置五个维度开展每项任务的建设。

目标是按照当前时间维的智慧企业建设任务制订，每项任务每一次建设都有一个终极目标。目标的设置类似逻辑轨道的引力，根据目标导向完成每个环节的工作，保证该建设任务的轨道不脱离设定路线，建设成果达到目标。

策划就是规划该项任务建设的内容，以及制订建设方案，包括对建设任务的详细分解，资源的调动方案和建设进度的划分等。

实施是在企业中落地开展的环节，首先根据该项任务建设方案，设计具体的建设计划布局；再根据计划布局，进行具体建设,实现策划阶段规划的建设内容。

检查是逻辑维中的智慧能力评估环节,但此处的智慧能力评估范围缩小到该项建设任务，筛选智慧企业评价指标体系中与该项建设任务相关的指标，然后收集这部分指标的数据并计算得分，每次评价得分与上一轮逻辑维的得分进行对比，可以了解到本阶段智慧企业建设的结果，然后定性分析出哪些目标已经达到,哪些目标有偏差，明确效果，找出问题。

处置是对照目标对评估的结果进行处理，对成功的部分加以肯定，并F以标准化；对于出现偏差的部分加以总结.并加入到下一次循环的目标当中。

经过目标、策划、实施、检查、处置五个步骤的反复循环，智慧任务的建设呈现螺旋式上升。当建设结果基本符合企业目前所期望达到的最高值后，即可开展时间维中的下一项任务，根据企业的具体安排和资源情况，在保证任务前后一致性的条件下可以开展多项时间维建设任务，以此提高建设的效率和进度。

智慧维

根据逻辑维的过程建设时间维的任务，在此两维的作用之下，企业的智慧程度会逐渐发生微妙的变化。而通过智慧能力评估，可以洞悉智慧企业所处的阶段。根据智慧能力成熟度模型的分阶段思想，我们将智慈企业的成熟度分为四个阶段：萌芽型、成长型、成熟型、卓越型。这四个阶段由低到高递阶,每递进一个层次都是智慧企业一次质的飞越。

萌芽型智慧企业还处于智慧建设的初级探索阶段，这个程度的智慧企业建设基本是一个从头开始的过程,基本需要按照智慧企业建设的完整路径从头开展，但建设的重点放在时间维的前三个阶段的任务。在智慧能力的评估阶段需要详细了解企业所有的智慧能力需求，在顶层设计阶段从零开始设计包含企业所有业务范围的智慧能力，在整体设计阶段为其搭建完整的智慧框架。

成长型智慧企业在前期探索的基础上具备了智慧成长的能力，其建设过程依然需要从头开始，但时间维的前三个阶段任务相对萌芽型企业来说难度会有所降低，其智慈能力评估阶段主要是了解企业智慧能力的程度.对于较弱或者缺失的能力顶层设计阶段做补充设计，然后在整体设计阶段做一些补充和完善即可，重点在于管理和组织变革阶段以及数字化转型的任务，在前述任务的基础上逐步开始智慧建设阶段的平台和应用建设任务。随着技术型项目的上线和运行，智慧企业的成长将到达顶峰，建设的量变到达一定的程度,将会带来智慧程度质的飞越，进而白然过渡到成熟型智慧企业。

成熟型智慧企业基本上已经具备了智慧企业运转的所有基础设施和智慧能力，整个企业的生产和运营已经迈向了智慧国度，整个企业的运转已经与传统企业有了根本的不同。该阶段的企业已经进入智慧建设时间维.重点工作是体系的搭建和关键课题的研究,以此开展企业的综合治理工作，强化智慧的基础并将智慧能力与企业的运营效率和企业收益挂上钩.保证智慧企业建设的投入结出丰硕的果实。

卓越型智慧企业是智慧企业建设的社会主义阶段，该等级的企业已经在时间维上循环过多次，智慧企业的建设任务已经完善改进过多次但仍然按照智慧企业建设的路径持续优化改进，其优化改进能力已经根植在企业的大脑中，其“智慧”也已经融入了企业的血液中并且硕果累累。智慧企业建设的香甜果实让企业的管理者和员工笑逐颜开。

我们已经发现，智慧维度的区分需要有强大的评价模型的支撑，因此智慧企业评价指标体系、评价方法、评价过程等设计至关重要。智慧企业评价的目的是帮助企业明确建设现状，找准建设的方向，保证建设的预期效果不偏离原定轨道。同时,评价的结果帮助总结智慧企业建设的经验和教训，并将其推广帮助行业提升。

智慧企业的评价基于一个最基本的模型，也就是指标体系的搭建基础,基本可以从基础设施、企业数字化能力、生产力自动化和管理自动化四个方面设计评价的指标体系，指标体系设计的原则就是全面不重复，同时数据容易获取并且适用于企业的横纵各个维度的比较。有了指标体系以后就可以开始智意能力的评估，即综合评价方法的选择.综合评价原则是权重与指标数值的结合，选择合适的赋权方法和指标数据获取方法是评价结果准确度的直接影响因素，根据评价得出的分数可以对应不同的智慧等级。评价工作纷繁复杂，其工作流程需要畅通并且标准化，争取将评价结果的主观影响降到最低。

智慧企业建设的目的是在智慧维上逐级拔高，每一个企业都可以运用逻辑维的建设思路.把时间维度的建设任务依次展开，企业的智慧程度将会随着这个过程从萌芽阶段走向成长阶段，然后进入成熟阶段,最终踏上卓越型智慧企业之路。

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