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制造业运营优势来源

一家优秀的企业定具仃超越竟令对T-的运营能力.这也能力形成了企业与竞争对手之间的差异，是企业竞争优势的关犍来源。制造业可从生产精益化、制造智能化、产品价值化、库存最小化和供应链协同化等方面形成自己的运营优势。

.生产精益化

如果想从制造过程中获得更大价值.那就需要降低制造成本。通常情况卜.?制造成本的降低可通过规模生产实现.但仃时企业可能会产生过度生产问题过度生产是指企业生产的产品数M大尸市场需求.过剩产品导致不良库存产生。显然过度生产会给企业带来巨大浪费产生过度生产成本。除「过度生产是一种浪费外?通常企业认为那些附加了成本却没有使产品变得更好的活动,如非必要的库存、运输、流程、即将淘汰产品的相关活动、等待和非必需的活动等,都将产生浪费但有些活动在企业产品生产过程中是客观存在的.即辅助活动?需要尽贷减少这些活动为了消除大黄生产带来的浪费.基于丰田生产系统诞生的精益生产被全球制造企业广泛应用。

精益生产是一种管理理念..本质是消除切消耗资源却不为客户创造价值的活动0精益生产的操作基础是连续流。在进行精益生产项目时需要从工艺导向的生产过程转向产品导向的生产过程,形成连续流才能实施精益生产。是精益生产最基本的分析工具.通过价值流图对产品生产的整个信息流、物流进行分析.可以识别组织内外的价值流分清增值和不增值的活动.精确定位需要改善的环节。

精益生产的基本过程为：定义产品生产现状分析生产中的浪费,明确个未来理想的状态和行动计划。精益生产需要精益供应链的支持，其中精益物流是其不可分割的重要组成部分。精益物流追求有效性和效率性.只有工厂或生产线发布零件需求信息时?物流配送T.作才后动。精益物流的实施有效地降低了库存,从而避免了浪费。

.制造智能化

有关智能制造的概念很多，但基本上有两点达成了共识:一是以现代技术为基础.二是产品制造或生产过程可作为应用场景。智能制造的本质和真谛是利用先进技术（如数字化、网络化、大数据、人工智能等）认识与控制制造系统中的不确定性问题以达到更高目标（李培根.2019）。智能制造是个大系统T.程要从产品、生产、模式、基础四个维度系统推进。其中,智能产品是主体智能生产是主线,以用户为中心的产业模式变革是主题,以信息物理系统和T.业互联网为基础（周济,2015）。

一直以来企业都面临着产品质.不稳定问题,这导致企业生产成本具有一定的不可控性。企业引入新产品时.通常在小批址生产阶段需要检验全部产品住每一道r序中的质量情况在量产时也需要抽检产品，这往往降低了生产线效率。如果企业能够实时获取产品生产过程中的各种数据.如涉及的机器设备数据（温度、压力等）就能对生产过程进行实时分析识别产品缺陷因素井口动调整生产线相关数据.改善产品质抗的稳定性。因此智能制造战略的实施能够降低生产成本，提高生产效率并缩短市场反应时间。

智能制造战略的实施是项系统「程不仅前期需要企业打好现代技术应用基础，如各种硬件设备和软件工具等.而IL供应链成员的协同合作也是战略成功的保障。企业实施智能制造战略可分为若「阶段.从最容易人手处开始慢慢也I累经验、知识和能力.最后才能实施完整的智能制造战略。

.产品价值化

许多著名企业都表现出对产品品质的极度追求.在产品的整个生产转换过程中.应用全面质精管理和六西格玛等技术将产品品质做到了极致随行人们消费水平的提高，需求多样化和自我价值实现的要求等均对企业产品战略提出了挑战。通常情况下.产品研发彳i三种策略：技术驱动、市场驱动和低成本驱动。近几年产品服务、客户价值和定制化等众多词汇融入产品开发中，基于服务的产品开发策略和基于价值的产品开发策略也早已为企业所应用2007年乔布斯向市场推出智能手机,与传统功能机相比.智能手机包含了为客户服务和提升客户价值的理念。在2018年消费电子展会上丰田汽车公布了最新的纯电动自动驾驶智能出行平台e-Palette.据报道该平台能用于拼车、送外卖、共享汽车、短途接驳、自动售货或者「.厂机器人等多个场景。

围绕着为客户创造价值的理念.许多企业从客户价值链入手.以企业提供的核心产品为中心，逐渐衍生出若干个产品，形成了一条产品链或一个产品网。毫无疑问.企业产品链/网的形成有利于企业产品知名度的提升有助于企业参与市场竞争。但产品链,网的设计仍需要突出核心产品.而且需要关注竞争要素的体现目前服务和客户价值提升成为企业产品开发的币：要驱动力.为客户提供基F核心产品的一体化解决方案(包括硬件、软件和服务)将是产品战略发展的主流方向。

.库存最小化

库存是产品生产和销售过程中在仓库、生产车间、运输工具和商店货架中堆积的原材料、供给品、零部件、半成品和成品等的总称企业存有库存有时是生产过程的一部分.更乖要的是为「缓解供应*y需求之间的矛盾.以及改善客户服务水平。由于库存占用资金,而且每年消耗的成本通常是其价值的20%?40%因此?制造业工f?的库存被普遍视为一种浪费,控制库存成为企业运营管理的币:中之而但从另一个角度看,正是由于库存的存在才使产品生产周期下降,企业市场反应能力增强.任何企业都有必要设置合理的库存。

库存设置需要对库存设施的位置、数量.以及每一个设施点的库存M等进行规划要求管理者对市场反应性与设施成本和库存成本进行权衡.确定库存所在位置和库存点的数n。库存点过多.不利于企业控制库存成本.影响企业的现金流.进而影响企业竞争优势。因此.库存在许多制造企业中都被定义为浪费。

丰田汽车提H；的JIT生产方式能够有效地消除浪费降低原材料库存,目前被许多企业所采纳.但如果企业不设置原材料库存:产品生产过程的连续性就会存在风险.因此，许多企业要求供应商围绕其生产基地设厂或建仓庠，在实现库存最小化的同时维持生产过程的连续性.传统供应链订货渠道经常产生牛鞭效应.导致渠道缺货或存有大量库存.利用供应商管理库存(vendormanagedinventory.VMI)、联合库存管理(joinllymanagedinventory.JMI)和协同计划、预测、补货(collaborativeplanning,forecastingandreplenishment.CPFR)等策略能够有效地减少供应链中的需求扭曲问期.削弱牛鞭效应,即降低渠道库存。

在对库存管理的若，方法中供应商管理库存思想得到广泛接受和应用供应商管理库存是基T供应商与客户之间的战略伙伴关系而形成的种供货策略.主要是客户将库存管理权交给供应商供应商为客户进行库存补货决策.负责维持客户需要的库存水平.其法本结构如图2-3所示。供应商管理库存能够将供应链多级库存管理简化为单级库存管理?有效地降低广渠道库存管理难度?从而更好地控制牛鞭效应。企业实施供应商管理库存不仅能够消除多余库存.减少资金占用.降低财务费用.而且能够增加生产的有效性但实施供应商管理库存需要供应商与客户之间具行长期的合作伙伴关系.两者的交易具有长期性和一定的规模性。

.供应链协同化

当企业决定生产某种产品时?面临的基本决策包括：白已生产还是外包,原材料向徙购买，供应商选择和供应链关系设计与维护，等等。随着产品复杂度的增加，任何企业都不能完全白给自足地完成产品生产.必然需要与外部企业进行交易,即构建以产品为核心的供应链供应链构建追求的基本目标是市场反应能力和成本控制能力,无论是纵向集成战略,还是外包战略的选择都体现r企业构建供应链的这两个基本H标o实现供应链II标需要成员的密切合作.因此，供应链协同机制的建立非常必要。

协同机制的建立,使核心企业能够与供应商建立合作伙伴关系共室信息和收益,从而有效地缩短订单交付周期和加速现金流动。同时通过与渠道商的紧密合作，如采用供应商管理库存思想管理渠道库存能够降低渠道积货风险.为核心企业创造更高的价值。全球许多著名企业的成功与其采造供应链协同战略密切相关，如苹果公司和耐克公司均采用了制造外包战略.通过与供应商建立协同关系，实现r快速反应市场的目标.而且控制了产品的生产成本。

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