1、有观点称，现阶段呼叫中心业务已经开花结果，企业用户开始全面接受这一服务模式，并已出现大面积实施的苗头；而另一种观点则认为，呼叫中心业务在中国尚没有成熟，仍处于市场培育阶段。作为国内知名呼叫中心软件提供商，您怎么看待这一观点？
曲道俊：呼叫中心的概念是从上个世纪九十年代中期进入中国，95-98年应该是概念的导入期。作为呼叫中心产业的实践者，HOLLYCRM(合力金桥软件)从96年底就开始从事呼叫中心的建设， 我们最开始是进入电信行业， 中国第一个电信级呼叫中心-北京电信189客户服务中心就是我们建设的。98年到2001年是呼叫中心建设的第一个高峰， 这时候主要的行业主要集中在电信和金融这两大高端行业， 应用以售后服务和业务咨询为主。这个时期是呼叫中心在中国的成长期， 当时HOLLYCRM(合力金桥软件)也是靠这个浪潮树立起了呼叫中心建设厂商的旗帜。到2001年一直到2004年底，整个呼叫中心产业的发展基本上是比较平缓的， 主要原因是因为金融和电信行业的需求由量的增长变成质的增长， 但其他行业对呼叫中心的建设需求还没有大规模地增长起来。从2005年年初到现在，企业用户（非电信、非金融）的需求开始攀升， 呼叫中心的应用也从服务环节扩展到销售环节，这应该是呼叫中心建设的第二次浪潮。我相信今后中国呼叫中心的整个产业布局也会向开始象欧美发达国家一样， 不仅仅只是集中在一些类似电信金融这样的高端行业， 将会呈现各个行业较为均衡的产业布局。
2、作为这个产业中的一个环节，合力金桥软件公司这几年的发展情况如何？在合力金桥软件公司推广相关业务的时候，遇到的最大困难是什么？如何解决？
曲道俊：HOLLYCRM(合力金桥软件)是伴随着中国呼叫中心的发展而成长起来的一家专门从事呼叫中心建设的公司，从96年到现在， 一直非常执著地在专注在呼叫中心这个领域，市场给了我们很多的机会， 同时我们也在各种各样的挑战中成长。我们在2004年以前一直是为电信行业建设呼叫中心， 四大运营商都有我们的成功案例， 刚才也谈到了中国第一个电信级的呼叫中心就是我们承建的， 后来我们又建立了中国最早的第四代”呼叫中心实验室， 还承建了中国联通日呼入量最大的呼叫中心 �C 浙江联通客户服务中心，我们还于2003年承建了中国第一个电信级虚拟分布式呼叫中心 �C 北京通信10060客户服务中心， 在联通市场我们在呼叫中心领域的占有率是第二位， 在电信行业我们取得了还比较优秀的成绩。 2004年， 我们开始正式进军企业市场（非电信市场）， 并且推出了专门针对企业及政府市场的呼叫中心解决方案 �C HollyC6呼叫中心解决方案， 到目前为止， 这个解决方案已经被很多知名的企业所采用， 如： 中国国旅、中青旅、德国拜尔、天士力制药、用友软件、神州数码、广州自来水、广东核电、顺丰速运等， 通过两年多的市场开拓， HollyC6这个品牌在企业市场已经有了较高的认知度。
在这几年的市场开拓中， 如果说遇到的困难， 主要有两个方面， 其一是： 客户对于呼叫中心软件价值认可度还不高， 很多企业在建设呼叫中心的时候还是偏重对硬件的投资， 比如说他们会采购价格较高的硬件， 但对软件（平台软件、应用软件）的价值还没有完全认可； 其二是客户对呼叫中心的整体规划能力；如何在企业的IT规划和业务规划中明确呼叫中心边界，明确呼叫中心和其它业务系统的关系；同时，呼叫中心的建设是一个循序渐进的过程，如何划分呼叫中心的建设阶段对客户的规划能力也是一个比较大的挑战；
针对这些问题，合力金桥软件组建了专门的咨询团队，将业务领域由呼叫中心建设扩展到呼叫中心规划，对用户做好知识转移，帮助用户提高规划能力。
3、呼叫中心作为泊来品，中国企业对它的认知层次不同，知名外企基本上都在使用呼叫中心，而国内企业中，很多企业（特别是那些中型企业，小型企业还不具备这样的条件和需求）还没有认识到建立呼叫中心的必要性；部分企业虽然意识到需要建立呼叫中心，但不清楚该怎么规划，什么时候建设。不少大型企业也开展了呼叫中心业务，但是其中不少是面子工程”，呼叫中心发挥其真正功能的并不是很多。导致这一现状的主要原因是什么？如何解决这个问题？
曲道俊：呼叫中心现在在中国的总体阶段虽然是处于从成长期向成熟期过渡这样的一个过程， 同时， 在各个行业和企业之间的发展还是不均衡。 比如我们服务的一些企业， 如用友、神州数码、顺丰这样的大型企业， 呼叫中心已经成为他们非常重要的信息化系统， 对于他们的服务和营销来说是已经成为必不可少基础业务平台，因此象他们这样的企业对呼叫中心的价值认可度是非常高的， 因此， 他们在选择呼叫中心建设厂商的时候， 会非常看重厂商的专业化水平、业界的影响力、系统的稳定性、产品的创新性以及项目管理及实施的经验。 我们也接触过很多的企业， 他们在前期和我们在沟通的时候对呼叫中心建设的目的非常迷糊， 对于建设也没有策略和规划， 这样的企业我们一般会根据他们的整体信息化建设以及业务特点和经营模式来帮助他们来做呼叫中心建设的整体规划， 同时并提供解决方案并制定实施策略， 通过这种一站式”的服务， 来提高建设呼叫中心的成功率。
4、有观点认为，现阶段，呼叫中心业务要获得快速发展，最大的问题还是用户教育问题，由于此前用户的教育工作力度不是很够，很多用户没有使用呼叫中心的动力，您怎么看这个问题？
曲道俊：有一句叫作：榜样的力量是无穷的。 在呼叫中心领域， 这句话很有代表性， 现在很多企业已经意识到呼叫中心对于企业发展的重要性， 其实很多时候不是我们这些呼叫中心厂商教育”的结果， 而是， 他的竞争对手教育”了他， 因为他从竞争对手建设呼叫中心的效果那得到了答案。 因此， 呼叫中心业务在中国的快速发展， 得益于越来越多的企业已经意识到：必须永远比顾客先走一步、永远比对手多走一步”。 只有这样， 才能不被市场所淘汰。此外，用户没有使用呼叫中心动力的另外一个原因，是用户的战略和流程的问题。如果用户采用以客户为核心，而不是以产品为核心的战略，呼叫中心将是不可或缺的环节。
5、对于呼叫中心，有的客户并不明白是需要自建，还是外包合适。在贵公司看来，用户什么情况下适合自建，什么情况下适合外包？贵公司有没有相关的标准？
曲道俊：对于呼叫中心自建还是外包， 这一直是业界经常争论的一个问题。 对于这个问题， 我认为可以区分为三个不同的层面来看：
第一，企业规模， 或者更确切地说需要呼叫中心坐席数的规模。 如果座席数量较大， 选择自建将更有利于运营管理和提升效益， 同时， 企业可以在建设呼叫中心时， 要求呼叫中心建设厂商根据其业务的需求做一些定制化的开发， 这样呼叫中心将会更加切合其需求及业务流程， 而且， 呼叫中心自建的话， 所有权属于企业， 在某种程度上可以保证数据的安全性， 但随着呼叫中心外包产业的发展和行业自律的规范， 外包”也会成为对自建”的有力补充。
第二，呼叫中心在企业内部的定位。如果呼叫中心在企业的地位是处于非常核心或者重要的地位， 或者说其所承担的职能能增强企业的核心竞争力， 这样的话， 采取自建来说应该比较合适。
第三，企业管理者如何计算整体投资。 呼叫中心的成本除了前期的建设成本外， 还有后期的运营成本，一般而言， 建设呼叫中心的投资属于沉没成本”， 而运营成本是属于增量成本”，从财务角度来说， 为了规避投资风险， 可以剔除沉没成本”， 而采取外包的方式， 也是降低企业短期成本的一种方式。
作为在自建还是外包之间进行选择的企业来说， 建议综合考虑以上三个不同层面的问题， 并排出各个考虑因素的权重， 这样将更有利于做出正确选择。
6、目前市场上，能提供呼叫中心解决方案的厂家数量众多，但是真正能提供完善的高品质服务的却寥寥可数，品牌效应也不明显。市场十分不规范，恶性竞争时有发生，出现一种劣币驱除良币的现象，用户也十分迷惘。因此，规范市场，就成为呼叫中心产业健康发展的必须。合力金桥软件怎么看待这一问题（如何规范市场）。
曲道俊：呼叫中心产业在中国成长的十年， 也是大浪淘沙的十年。 刚才谈到了呼叫中心建设的两波浪潮， 一波是在98年到2001年， 这几年中， 有很多企业进入到这个领域， 有些企业成功了， 但经过几年后， 有些企业退出了。 这个时期的特点就是： 企业和厂商都不是非常理性， 除了几个高端行业外，很多企业用户在建设呼叫中心的时候是比较盲目的，对于建设策略和目标也没有清晰的认知， 因此企业用户对呼叫中心的建设厂家也没有提出较高要求， 这样的产业环境对呼叫中心的整个生态环境而言是不利的， 因此很多厂商在这期间没有注重练内功”。 2001年， 整个IT领域的寒流到来同时也殃及到了呼叫中心领域， 很多内功”不深的企业渐渐退出或者消失了。 2005年前后， 呼叫中心的建设的第二波浪潮向我们涌来， 这个时期的特点是： 用户开始变得成熟和理性， 向呼叫中心的建设厂商提出了更高的要求， 这给呼叫中心建设的厂商带来了机会， 同时也带来了挑战， 成就了一部分企业， 也逐渐在淘汰一部分企业。 但市场的恶性竞争依然存在， 价格战是任何一个行业可能都是无法避免的， 在呼叫中心领域， 价格战一直都存在。对于规范市场、建设良好的生态环境是很多优秀的企业所期待并要为之去奋斗的， HOLLYCRM(合力金桥软件)自然是责无旁贷， 2004年7月， 我们第一次提出了建设呼叫中心产业链”的口号， 得到了业界很多优秀合作伙伴的大力支持。随着呼叫中心技术及应用的日新月异和的不断普及，呼叫中心市场格局近年来正在逐步发生演变：市场由单一的垄断局面逐步发展到目前多元化的、丰富多彩的呼叫中心产业价值链，呼叫中心市场造就了一批充满活力的咨询商、平台提供商、软件提供商、集成与服务提供商、运营管理培训商等等。在新的市场格局下，如何集中自身的核心竞争力，创新运营模式，专注于为客户及客户的客户创造更大的价值，已经成为产业链中各方必须面对的课题。作为呼叫中心产业链中的每个环节上的成员，只有精心打造一个全方位、立体式的竞合型企业，坚持走利益共享、风险共担的竞合之路，在公平竞争的基础上建立企业之间的利益分享机制，形成新的信息产业价值链，唯有如此，产业链中各方才能在未来的市场竞争中实现共赢，最终为客户及客户的客户提供最为优秀的产品及服务。
7、呼叫中心在很多人心目中，都是一个成本中心，因此，不少呼叫中心的负责人在公司中总是抬不起头。这种心态，也成为阻碍呼叫中心市场发展的因素之一。有观点认为，只有将呼叫中心的应用，与企业的业务紧密结合（而不是将呼叫中心作为一个独立的部门来看），呼叫中心才能摆脱目前的尴尬地位，您是否认同这一说法？
曲道俊：呼叫中心是成本中心还是利润中心， 这个问题在我看来就是一个矛盾， 或者说本来就是一个无解的问题。 就拿我们的一个客户 �C 爱普生（中国）热线来说， 如果从每年的运营费用支出来看， 呼叫中心应该是成本中心， 因为它不直接产生销售额， 但是通过呼叫中心的服务，爱普生的维修网点可大大减少上门检查和维修的时间， 这又间接地降低了公司的成本， 那从这点来说， 呼叫中心也可以叫利润中心， 因此， 我觉得呼叫中心是成本中心还是利润中心， 这不是最重要的， 最关键的是企业的管理者怎么来定位呼叫中心的位置、以及呼叫中心在企业发挥的效能并给企业带来的价值贡献， 这才是问题的关键所在。事实上，在以客户为中心的市场竞争环境下，服务创造价值”已经成为区别于竞争对手，获得客户忠诚度，占据市场领先的不二法门。通过呼叫中心实现全方位的客户联络价值，已经成为越来越多成功企业的共识。
8、在用户中，是否还存在大量的重硬（件）不重软（件）”的心态？
曲道俊：见第二个问题。
9、您认为呼叫中心的下一步发展方向在哪里？
曲道俊：呼叫中心的发展方向可以从以下几个方面来谈：
第一，应用领域和范围的多样性。 呼叫中心以前主要应用在企业的服务部门， 近年来， 呼叫中心的应用已经开始逐步拓展到企业的其它环节， 如：营销、生产、企业内部通信等， 其中我们实施的过的一些案例就很有代表性， 如：电视购物行业的中视博大， 他们主要是通过呼叫中心从事呼入和呼出的营销的工作； 顺丰速运的呼叫中心其实就是一个接单系统， 通过呼叫中心直接生工单并在系统中就可实现工单流转， 现在已经成为企业最为重要的生产系统； 辽河油田和广东核电是将呼叫中心作为企业的内部通信系统， 从而提高运营效率。今后， 随着技术的不断进步， 呼叫中心的应用将会更加多元化。
第二，呼叫中心和企业其它信息化系统的融合。现在越来越多的企业在建设呼叫中心时会考虑到和其它企业信息化系统的融合问题， 因此很多企业在建设呼叫中心时候会将建设厂商的系统集成能力作为一个重要的方面来考虑。 越来越多的企业已经开始将公司战略作为企业IT建设的出发点和回归点， 各个信息化系统的建设必须要有好的耦合度， 保证相关数据在系统间的流转， 从而为企业战略的实施提供匹配的系统并为决策提供准确的数据支持。
第三，呼叫中心的精细化运营管理。对于很多已经建设呼叫中心的企业来说， 他们在改扩建的时候已经不是简单地增加座席数量，而是将改造的重点放在怎样将现有的座席利用率提高使其效果达到最佳，其中报表管理、录音控制、质检、排班管理、在线培训、知识管理等都会成为很重要的建设环节， 这可从技术上来帮助呼叫中心实现精细化运营管理， 提高单个座席的服务效率或者提升营销产能。
