当呼叫中心由于招人指标或预算控制、当地劳动力资源供应不足、系统终端许可太贵、流失率过高等各种各样的原因而不能保证员工数量与业务量需求相匹配时，加大对业务处理效率的考核，提高员工的单位时间来电处理量，成为呼叫中心所采用的常见应对措施之一。
严格控制员工的来电处理时长是呼叫中心在日常运营中，尤其是业务量高峰时段，为了保持尽可能高的接通率、减少队列及等待时长等屡试不爽的手段。在这种救火”的思维模式下，而最常见的驱动员工加快接听效率的手段主要是设定固定的处理时长并对此进行考核。而处理时长考核指标的设定逻辑是：我一天一共有X通电话，接通率指标为90%，一共有Y名员工上班，因此，每名员工的接听量应该为Z=（X*0.9）/Y；每天8个小时的上班时间，其中有效工作时间为7个小时，420分钟；因此，员工的平均处理时长应该被控制在C=420/Z分钟之内。非常棒的推理测算！但可惜只是数字游戏，完全没有考虑到充分满足客户需求、保持高水平首次解决率和最低差错率以及优质客户体验所需要的真实平均处理时长是多少。
在严格的通话时长指标压力下，坐席在处理客户来电时，尤其是比较耗时和难处理的电话时，往往会逐渐加快语速、失去耐心、催促客户、匆匆给出答案或解决方案、忘记或故意不跟客户确认是否还有其它需求，甚至有人会假装听不清客户说话或线路故障而挂断电话的极端手段来满足指标考核的要求。在后处理阶段，当业务繁忙时，有些员工会选择快速处理、延后处理、敷衍处理，更会导致系统通话记录的混乱、来电信息记录的疏漏以及后续工单的差错。因此，过度强调处理效率对服务质量造成的负面影响是显而易见的。
此外，我们还需要对过度控制与考核处理时长对呼叫中心运营其它方面的影响也保持清醒的认识。且不说仍有很多呼叫中心仍把接通率而不是服务水平指标作为主要的服务效率考核指标，但就接通率指标来讲，要达成较高的接通率水平，其必要条件则是员工配备数量及处理能力与客户的来电需求实现较高的匹配。员工配备数量的测算取决于呼叫中心要处理的总体工作量，而总体工作量则是由客户来电量与平均处理时长来决定的。员工在平均处理时长的考核压力下，会想尽一切办法达成平均处理时长的考核指标，于是，满足高水平服务质量所需要的真实”平均处理时长与呼叫中心为了达成接通率指标所设定的平均处理时长之间就出现了差距。我们假设一周内的客户来电是22000个，满足接通率指标需要接起的电话为19800个，真实”的平均处理时长是210秒，设定的考核指标是200秒，让我们来看一下其中的差别：
真实”的工作量需求：（210秒×19800个）÷3600秒=1155小时
呼叫中心能够负担的工作量：（200秒×19800个）÷3600秒=1100小时
假设由于对处理时长的考核压力造成的服务质量下降所引起的错误、投诉、抱怨、未解决问题等客户重复来电比原来增长了500个，那么下一周的真实”工作量将变为：（210秒×（22500×0.9））÷3600秒=1181.25小时，与200秒考核指标下呼叫中心现有员工1100小时工作量的处理能力差距进一步拉大。那么呼叫中心如果仍想要达到和保持其接通率指标的话，只有进一步压缩员工利用效率或平均处理时长指标。
对于已经在87.5%高位运行的员工利用率来说，再进一步提升，达到或突破员工承受能力极限的话，极有可能会适得其反。缺勤、怠工、工作积极性下降、服务质量下降、批量流失等后果发生的几率会大大增加。
员工利用率保持不变，进一步压缩平均处理时长似乎是一个迫不得已的选择，把平均处理时长的考核指标进一步压缩到190秒，则目前呼叫中心员工的来电量处理能力上升到：（1100小时×3600秒）÷190秒=20842个电话，可以应对22500×0.9=20250个客户来电。但再下一周呢？平均处理时长能够无限制压缩吗？答案显然是不能。这样的做法，将会使呼叫中心陷入无限的恶性循环中。
那么，当呼叫中心由于人力匹配不足被迫在服务效率与服务质量之间做出优先级选择时候应该如何选择呢？我个人的观点永远是质量为先。尽心尽力把接通的客户电话处理好，解决客户的问题，满足客户的需求，巩固与客户的关系，优化客户的体验，甚至提供附加的销售建议。然后在此基础上，通过优化技术、流程、政策、授权以及员工个人的知识、技能和技巧，系统地提升呼叫中心整体的工作效率，最终达到质量与效率的双赢。当然，呼叫中心还可以通过管理客户期望以及降低客户的来电需求，从客户端发力以达到需求与人力相平衡的效果。
