论客服中心在企业中的“警察”本色

一、案例的分享与剖析

在我所经历的企业中，每家公司的战略发展中全部都有客户体验至上”的字眼，但是在实际运作中出于这样或那样的原因，为保证短期现实利益而放弃客户体验，更有甚者有的企业会有绥靖政策出现：屡战屡败，再战再败，靠天吃饭的现象，就是不能解决产品的根本问题，而是经常拿客户当做自己产品的试验场、牺牲品，其结果客户就会用脚给这些企业投票…

以上所述状况如何在企业中避免相信大家在项目管理和专业运营方面都比我强很多，这里就不展开说明。但在这里要说明的是在作出相应解决方案的同时还要通过怎样的方式来跟踪解决方案的实际达成效果和后续反复出现相同事故的追责处罚呢？若没有相应的内部事件的追责机制存在和落实，何谈管控提升用户体验？那就真应了那句成语：庆父不死鲁难未已”。

在制定这个内部机制中客服中心可以发挥正向催化剂的作用。那么如何使客服中心在整个内部监管机制中发挥最大作用呢？在实际企业运营中有2个可借鉴案例：

顺丰快递 以客服中心的客户投诉为标准与快递员工资挂钩，按照记件制处罚快递员每单罚款1000元；

当当网 在组织架构中充分授权客服中心，各个业务部门的绩效指标以客服中心数据为评判标准。使客服中心由原来的单一成本中心成功转型为服务于企业内部、外部全渠道的价值中心。

这两家企业都是依托现有客服中心资源，以提升客户体验为目标使客服中心的价值实现最大化的成功案例，的确值得更多企业借鉴。虽然有些企业也在喊着类似口号，在实际运行中也制定了类似内部绩效与管理处罚制度，但大多是形同虚设，雷声大雨点小。究其根本原因是因为没有各部门间的相互监督机制存在，简单说就是没有真正一个组织或部门来当内部警察”这个角色。而大多是各扫门前雪的状态，涉及到处罚又是自己人罚自己人所以执行和处罚大多是走过场而已，这也是上文中造成绥靖”潜规则出现的原因。如何去解决这个毒瘤顽疾就要看企业的boss”们是否真的敢于对内部亮剑，依托客服中心数据模型建立真正的内部SLA问责机制，使各个山头的扛把子和小弟们”不敢再拿客户当做试验田，拿用户体验当贞节牌坊”。（注：当然这其中有各种隐性因素影响高管们的决策使其会有取舍，这部分不在本文讨论范围内）

讲到这里可能会有人反对我的观点，认为若存在这种强势苛刻的处罚政策会引发内部人事震荡所以不可行。但我要说的是如果一个企业的老板会因为怕由于某些人离开而影响正常业务运行而畏手畏脚，那我只能说这家企业的运营不正常或者说管理者不是很职业。一个正常的组织都应该有完善的组织架构和运营流程，不应该因为个体的离开而影响任何业务。当然我相信大多数老板都不会有这样低级的问题，这只是个题外话不多阐述，接下来我们返回原来的问题。

从现实案例来看顺丰、当当网同样也可能会因为执行这种问责机制发生内部震荡，但正是这些大佬们当年的毅然决策才成就了现在的SF和当当网。

二、客服中心的定位决定用户体验的成败

回到上文提到的内部SLA（服务水平协议）也就是我们说的服务水平承诺/协议，那么这个机制该如何制定呢？根据企业所处环境不同肯定需要因地制宜，但其中核心环节我认为是客服中心的定位。若在企业中客服中心级别定位不准确会影响其价值功能的体现，最多只能扮演成本中心的角色。

1、客服中心的自身定位

对于很多企业高管而言，一想到客服中心，首先考虑的往往是客服中心的投入和产出。从而很容易把客服中心思维定式为成本中心。所以客服中心的管理者必须认真思考客服中心的自身定位，自身是否真正从成本中心向价值中心完成的转变。

本人认为客服中心的价值主要体现在沟通客户、提供建议、维护品牌。这3要素中提供建议”就是客服中心在内部SLA机制方面能够发挥角色作用的工作之一。要做到有效及时的提供建议”必须要有完善的客服数据体系与通报执行机制。客服中心只有首先自身先做到精益求精、尽善尽美才能够负担的起内部警察”的角色。而这3要素中同时存在的显性价值与隐形价值。

显性价值众所周知主要表现在人工产能、服务水平、企业贡献等指标数据来反应客服中心的运营水平。而隐形价值的产生几乎是不能量化的。

以本人目前供职公司的客服中心举例 ，电话和在线客服有大约80座席，以受理呼入为主的，每天受理的呼入量在5000到7000通之间，能收集到对产品、运营的各种意见反馈，他们把这些信息分析整理之后发给各个相关部门，对公司产品、网站的改进起到了积极的作用，这个价值很难去衡量，这就是一种间接产生的隐形价值。只有上述3个要素与2个价值发挥到最大化客户中心才能称之为价值中心。

2、客服中心在组织架构中的定位

对于企业而言由于组织架构设定的历史因素影响，很多企业中的客服中心并不是组织架构中的一级部门，而多数是由于考虑到配合业务展开而设立在二级部门甚至是三级部门。这样的架构设定从组织架构与工作运营方面来讲并没有什么问题，但若是想以客服中心为依托建立管控客户体验的内部问责机制实际运作起来会非常困难。原因有2点：（1）执行部门与被监督部门级别职位不对等，打一个很现实的比方，若一个武林门派掌门让一个徒子或徒孙辈分的人去监管他们的师叔师伯大家觉得结果会是怎样呢？这个比喻可能不太恰当但道理是一样的。（2）领导层的内部亮剑执行力度会被误读： 会出现执行部门在制定惩罚标准谈判时没有话语权，被监督部门不重视等行为，最终导致机制形同虚设。

怎样避免执行力不足的问题呢？其实在我之前提到的观点中大家也已经可能想到了一个方法就是提升客服部门的内部组织架构的等级，把客户中心从原来的二三级部门提升至一级部门。这样做的好处对于企业来说显而易见：除了能够解决上述问题外，客服部门可以更高效的共享公司的现有资源，可以站在企业的视角发挥更大价值，而不是像之前一样只关注于客服领域的单一业务。

这里需要指出的是客服中心提升组织级别并不是只限于客观上给客户中心升级”，当然实际的级别提升是一个好的方式，但这里的提升还包含在领导层心里主观上的提升与重视，下文中会详细叙述。

3、客服中心在高管心中的定位

在确认客服中心的自身和组织定位后，接下来企业管理层必须在机制执行阶段给到强有力的支持与跟进，不然各个执行部门将被当做拿鸡毛当令箭的小丑，最终导致机制无从落地。特别是客服中心在企业中被设立在二三级机构的尤其重要。只有boss的重视与组织结构优化有力结合，客服中心才能有的放矢的当作内部警察”。