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加速构建内部质量文化，搭建服务风险管控体系

服务质量是维护良好客户关系的根本，对于客户服务工作来说更可以被称作是“生命线”。要保持服务品质领先，铸造服务口碑和品牌，不仅要靠每一位员工的付出和努力，还需要有全客户、全业务、全触点、全流程的服务品质保障体系。传统的质量管理工作往往聚焦于发现问题和标记问题，听录音、填写质检问卷、给录音打分是工作的主要内容，但换个角度思考，从事质量管理工作的人也是服务者，他们的“客户”就是在前线工作的客服代表。质量管理工作如何跳出框框，向客服代表提供支撑，推动人员和业务流程优化？结合笔者在质量管理工作的实践经验，可以从以下四个方面入手，来构建质量内部质量文化，搭建服务风险管控体系。

一、智能质检，从随机抽检向全量质检的转向

人工质检是一个劳动密集型的工作，即使是最顶尖的质检员一个月也只能完成一千多条的录音监听，随机抽样的质检方式不能覆盖所有的话务，未质检的记录成为“漏网之鱼”，服务风险无法被完全识别；其次，质检人员在监听过程中需要耳听八方，关注到所有业务和流程的执行情况，耗费大量精力；同时，大量未被监听的录音中蕴含的信息尚未被开采，客户的服务需求、业务流程的潜在问题等内容往往会石沉大海。通过智能质检，质检方式从人工抽检到全量质检，对质检的准确性、效率和意义都有极大的帮助，为改进运营、优化服务、提升用户体验提供源源不断的动力。

智能质检的使用和推广其最重要的意义不是发现问题，而是潜移默化地改变员工的意识，推动人员自觉、自律地遵守规则规范，不仅治标，更要治本。在客服侧可以引入服务类模型，将常见的服务问题梳理整合为“服务禁语”、“推诿客户”、“抢插话”等模型，让服务问题无所遁形，同时也顺带将主观色彩较重的服务缺陷结构化、模式化，直观地告诉客服代表怎样的语句会给客户带来负面的感知？会让客户感觉被冒犯？会带来不满和投诉？在客户侧可以引入业务类模型，提取茫茫录音海洋中的客户需求，客户投诉意向、业务办理需求等都可以通过模型类来匹配数据，从而减少人工点击来电原因的不确定性，为查找收集案例、挖掘优秀经验提供可行的方法。

二、人工质检，从机械评分向精细分析的转向

随着智能质检的推进，质检人员得以从机械化、枯燥的录音监听任务中解放出来，但同时质检人员也需要不断提高自己的技能和价值，充分发挥“人”比“机器”优秀的特质。机器只能判断字面上的对错，人则可以发掘一字一词甚至是微小的语气变化带来的影响。

传统的质检工作往往就是在机械地听录音和打分，质检结果是人员考核和扣罚的依据，在硬邦邦的质检标准的束缚下“分数”的重要性被人为地大幅提高，客服代表更关注如何能够避免扣罚，质检人员只关心自己打出的分数是否客观正确，而服务的最终目的——“高效地解决客户的问题、让客户满意”却被遗忘了。

相比按质检标准开展的传统常规质检来说，周期更短、更具灵活性、更加贴合一线生产实际的专项质检更加适合目前的运营管理要求。针对新上线或重点、热点的流程规范和业务开展专项监听，在监听问卷设计和实际监听过程中重新梳理流程执行步骤，一方面发现流程的不合理点并反馈业务部门进行优改；另一方面也分析人员执行存在的缺陷并开展专项提升，从多个维度推动人员与流程的同步提升。

三、捆绑提升，从负向激励向正向激励的转向

传统质检是一个事后发现问题的过程，质检人员只能监听到服务结束后的录音，无法追溯服务当时的实际情况，无法在问题出现之前及时进行干预。在实际工作过程中即使质检发现了问题，还需要持续的跟进才能真正解决问题。

在这一背景下，质检人员需要从“裁判员”化身为“教练员”，不能只做一个在幕后默默监听录音的“倾听者”，更要走入一线，亲身参与到一线的日常工作之中，更加强调质检人员“支撑专家”的角色和定位，通过专项质检、拨测、实时监听等多种形式开展短板业务、人员的跟踪分析，协同一线开展针对性提升。

质检人员走入一线不是简单地完成问题收集和反馈，更要建立“前-中-后”的支撑流程，让一线了解到质检的最终目的是帮助他们提升服务而非掌握着扣罚大刀的狠角色。“前”是对标和培训，对高质高效人员的工作行为进行观察、梳理、聚类、提炼、优化，打造对标模板，同时参与一线培训课程的设计与验收，传递对标经验；“中”是跟踪和提升，捆绑后进班组和人员开展个性化帮扶和提升，同时成为一线与后台的传感器，既要收集一线声音，反馈一线服务中的费力点、难点；又要向一线传递服务品质要求，提升服务要求的知晓度。“后”是服务后的专项质检和监听，从录音中发现问题，实现全流程的闭环。

四、渠道监控，从人员提升向系统优化的转向

随着科技和互联网的发展，自助渠道成为很多客户寻求客户服务的方式，自助渠道体验不佳同样会对客户感知带来负面影响。做好品质管理和监控除了要关注人工服务的质量之外，不断提升自助渠道的客户体验、让客户可以方便快捷地完成操作也是很重要的部分，故此电子渠道使用的流程和体验既要方便快捷、指引清晰，又要实现不同的渠道间、人工服务和电子渠道质检的一致和联动。

渠道体验和对标不能局限在单一的渠道内，更要进行多渠道之间的对标和竞品的对标等等，提高体验和监控的覆盖面，了解各渠道的优劣利弊并对渠道的优化提出建议，从微小的细节中实现服务品质的提升。例如对于家庭宽带业务的监控体验，一是可以监听客户来电，发掘录音中客户的感知和体验；二是组织员工进行体验测试，模拟客户回顾全流程的操作；三是渠道间的对标，重点发掘热线人工服务优于电子渠道的特点，以“人”提升“渠道”；四是放眼市场，敢于与竞品进行对标，拥有海纳百川的气度。

渠道体验工作的开展不仅要更加关注人工服务中注意收集客户对于渠道体验方面的声音；另一方面也要鼓励员工体验各类自助渠道，全面地了解公司的业务和发展情况。

质量管理人员是客服中心的后勤部队，虽然不能直接走上前线创造客户价值，但通过构建内部质量文化、搭建服务风险管控体系将可以通过对客服代表的支撑和协助而实现团队的价值。得益于互联网时代的发展和技术的进步，今天我们有了更多样、更创新的手段来开展品质管理工作，以实现更全面、更有效的服务品质建设。

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