财税公司电销团队管理（财税公司电销团队管理方案）

今天给各位分享财税公司电销团队管理的知识，其中也会对财税公司电销团队管理方案进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

第一阶段：磨合期

1．团队表现特征

新业务员既兴奋又紧张，新鲜感特别强，对即将从事的工作充满期望。但每个人都有些焦虑、困

惑和不安全感，自我定位不清晰，对公司环境和企业文化还比较陌生，不熟悉产品知识和销售技巧，缺乏共识，一致性不够。经理要对他们进行系统的培训，还要在

工作中手把手地教他们，因此这是最累的时期。

2．安全度过磨合期

这个阶段应采取以过程管理为主、严格控制业务员工作行为的管理方

式。要清晰地告知业务员自己的想法与目的；为团队提供明确的方向和目标；宣布对队伍及每一位业务员的期望；帮助团队成员之间尽快熟悉；提供业务员所需的信

息；加强对产品知识的培训，特别是电话销售话术、销售技巧及公司工作流程的培训；建立必要的规范，树立威信；并留意团队的好苗子，为下一阶段培养得力助手

打基础。

第二阶段：动荡期

1．团队表现特征

团队成员之间越来越熟悉，对公司和部门的规定越来越清楚，对产品和行业知

识也有所了解。但他们对电话销售技巧的运用不够，对经理的依赖性较强。同时，隐藏的问题逐渐暴露，业务员开始不愿意找资料和打电话，电话量下降，业绩不稳

定；有挫折和焦虑感，决心开始动摇，甚至怀疑目标能否完成。

2．平稳度过动荡期

这阶段最重要的工作是与业务员进行充分地沟通。要

鼓励团队成员对有争议的问题发表看法，让他们参与决策；挑选核心成员，逐步进行授权和实行更清晰的权责划分；树立榜样，划分小组以加强团队内部的竞争；加

强团队成员之间合作，如让业务员交换打彼此客户的电话，把积累的没有签单的意向客户交换逼单，让他们体会相互合作的好处等。

这一阶段，培训和实战演练、分享营销过程必不可少。

第三阶段：稳定期

1．团队表现特征

团队内的氛围进一步开放，目标由经理制定变成团队成员共同协定；成员之间坦诚相见，信任感加强，会公开发表不同意见，合作加强；销售技能显著提升，意向客户资源也有了更多的积累，业绩逐步稳定；开始逐渐形成团队文化。

2．保持稳定发展

经理要着重建立团队文化，以文化来熏陶团队成员。要加强团队精神、凝聚力、棚塌合作意识的培养，多进行团队文化活动，如进行拓展训练等；要更加关心下属，解决他们工作和生活上的困难；倡导快乐工作、快乐生活。

这一阶段，经理是团队的协调员和服务员。

第四阶段：成熟期

1．团队表现特征

团队业绩越来越稳定，成员都有强烈的归属感，集体荣誉超强。他们具备娴熟的销售技巧，对工作非常有信心；能够及时沟通，协力解决各种销售问题，能够自由分享观点与信息，有必须完成任务的使命感。

2．走向更好

经理要把握变革节奏，注意更新工作方法，将团队转变为以成员共同愿景为核心的运作模式，以承诺而非一味管制来追求更佳效果；随时注意调整目标，引导成员制定具挑战性的目标；监控工作的进展，更加注重引导业务员。培养优秀业务员也是这一阶段很重要的目标。

这四个阶段的划分也不是绝对的，某一阶段经绝芹常会有其他阶段的特征，这是团队人员的流动所致。关键是要抓得住主要矛盾链宏圆，对症下药，以更好地领导自己的团队。

电话销售团队管理：

1.把团队的成员分成若干个小组（每个小组的实力要差不多，不要相差太大），每个小组有自己的队名、口号、目标；

2.销售之前一定要进行电话销售演练，有经理指导大家练习并且做出一个统一的版本，销售过程中确保每个电话销售人员能够基本回答客户提问3.团队分工，合作。经理先告诉大家此次项目的销售目标，先要求各个团队报出自己团队的销售业绩（包括团队业绩、个人业绩由组长和大家协商制定）经理在根据实际工作状况进行适当的调整，最终确定个人、团队的业绩、奖惩办法并公布大家（贴在明显的位置）；

4.每天早晨电话销售之前每一个小组派一个代表进行小组竞赛（目的：让大家掌握此次项目销售的核心价值），如果团队成员都能熟练掌握电话演练换成其他方式，其主要的目的就是要激励大家，让大家有干劲，有激情，有目标；

5.电话销售过程当中，如果有人成交要及时公布结果，激励自己也激励大家；

6.晚上开会的时候要及时分享成果，甚至是好的建议和方法；

7.在一个项目进行当中经理要不断总结调整思路，告诉大家更好的方法并且鼓励各个小组的成员，特别要调动组长的积极性；

8.庆功会，履行当时的承诺，特别要注意重奖重罚；

9.安抚鼓励落后成员，给成员机会等。

电销团队日常管理方案

电销团队日常管理方案。团结就是力量是我们从小就知道的真理，无论有多少人，如果不团结那么就会一事无成，因此团队管理一定要好，下面和大家分享电销团队日常管理方案。

电销团队日常管理方案1

电销团队的管理，其实最重要的就是人员的管理，大家都知道电销人员是流动性最大的，正因为流动性大也会增加对管理者的难度，所以管理者一定要掌控好团队的流动率。

电销团队的管理要有好的培训水准，就是能够把人员培训成专业的电销坐席，能够在短时间内胜任自己的电话销售工作。

电销团队的管理，激励方案一定要符合电销人员的心理需求，就是能够起到正向激励作用，从而才能够有助于完成业绩要求。

电销团队的管理，管理者要时刻关注电销销售人员的情绪管理，这是能否高质量完成工作的关键要素。

电销团队的管理，管理者要时刻帮助电话销售人员解决线上出现的任何问题，帮助销售者完成业绩，树立信心，这样才能够让团队不断的壮大。

需要注意的是以上几种方法是我们日常生活中常用的几种电话销售团队管理的方法，大家可以根据自身的需求进行相应的参考，目的是能行誉够让自己的团队越来越好。槐粗

电销团队日常管理方案2

一、科学严谨地进行销售规划管理。

在销售规划管理方面，销售总监主要要做四件大事：市场潜力的计算、销售队伍规模的确定、销售区域的设置和销售指标的分配。我们中国企业有个通病，认为市场潜力是无法计算的，只能凭经验和感觉判断，而且坚持市场是做出来的，强调的是现有看得见市场的份额的争夺，而不是市场潜力的挖掘。销售队伍规模设计中，经常性犯的错误有两个：

第一，销售区域经常性调铅带镇整或者不调整，销售区域出现销售员边际递减现象。增加销售员，销售额反而下降。

第二，销售管理出现管理效率边际递减现象，销售管理者管理3-5位销售员的现象比比皆是，官兵比例逐年增多，出现增加销售管理者，工作量大增而销售业绩不见得好转。对于销售队伍规模采取先规模后结构的战略，即根据市场规模决定销售组织结构。

无论在那个行业，只要是执行计划的地方，在分配计划时，都会出现棘轮效应。企业应采取市场潜力法、临界点法和经销商购买意图法来分配销售指标，最后采取二元组合或三元组合得出最终销售指标。如果有历史数据，也建议采取“市场潜力、历史数据和经销商购买意图法”的三法组合分配销售指标。

在“民主、自由和公平”的选项中，我们的国民最关注公平，尤其是机会的公平或方法的公平，组合法就是方法的公平，尽管其无法杜绝棘轮效应。

二、人性化进行销售队伍的人力资源管理。

销售组织的管理就涉及到销售管理队伍的构架设计，销售管理代表的招选与培训，以及销售管理队伍薪酬的设计。很多销售管理总监认为这是公司人力资源部的事情，其实这是误区。

人力资源部的管理者很多不是销售人员出身，对销售业务流程与销售人员的胜任能力的体验不深。

有些陶瓷企业的销售业务员都是人力资源部招选与培训的，其直接管理者没有招选的权力。销售经理没有参与招选，在实际工作中就延长他们之间的磨合时间。由于销售代表不是他们招选的，业绩不好的时候，销售经理就归因于人力资源部招选能力较差，两个部门的冲突由此产生。

销售队伍是企业里流动率最大的队伍，最近陶瓷业的销售队伍流动率超过20%，这给人力资源部和销售管理者带来巨大的招聘压力，销售管理者还要接管原先离职销售员腾出的客户，还要面临融合新销售员和训练新销售员的巨大压力。人们在提拔或招选过程中，一般喜欢招选或提拔与自己性格差不多，能力却比自己差一些。

这种现象被称为俄罗斯套娃现象，为什么会这样?主要是因为人们在职场中都会面临帕金森氏定律的困局。由于销售部招聘频率过高，俄罗斯套娃现象发生次数就越多。因此，销售总监和人力资源部经理就要商议出防止俄罗斯套娃现象的体制。

三、科学务实地进行销售队伍的运作与辅导管理。

这包括指销售队伍的激励、销售队伍士气的管理、销售业务能力的训练和实地辅导、销售业务内容管理、销售费用管理、销售会议管理与销售报表管理。

中国销售队伍的激励管理中主要是激励方法的变化，而忽视结构性激励制度的建立，陶瓷业的销售激励很容易出现销售曲棍球棒效应和卡尼曼厌恶损失效应。

由于历史的原因，国内陶瓷业销售员的专业销售技能非常欠缺，现代推销就要求销售员必须具备“三化”：销售技能专业化、销售内容专业化和销售行为规范化。对于销售技能，中国人把技能与技巧混淆在一起，认为有销售经历的人都会有销售技巧，销售技巧是靠悟性而来，是靠经验而来，技巧有行业性。其实这是极大的误区!专业的销售技能需要靠训练而来，而非经历和悟性，也不是仅仅培训授课。

四、战略性地进行销售队伍的评估管理。

销售总监一般重视销售代表的绩效评估管理，忽视销售经理的绩效评估管理。而且侧重绩效结果的评估，忽视利用评估进行辅导，忽视把周期绩效评估作为实现销售目标的加油站。

一般是绩效评估不合格者，进行劝退或者进行扣罚，结果把绩效评估作为销售队伍流动的加速器。在销售经理的绩效评估中缺乏客观的科学评估标准的建立，他们经常把绩效评估指标一般交给人力资源部去制定。

电销团队日常管理方案3

严格要求自己，以身作责，做出表率。贯穿整个部门，就象一根绳子一样将每颗珍珠都穿起来。在生活上关心团队中的每个成员。设定一个明确的业绩目标，然后，再根据每个人的情况做目标分解。

1、先对事后对人，明确责任，事事有人负责。

销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。

2、以结果为导向，量化管理。

销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的.门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。

3、可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力。

进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。

4、销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。

对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。

5、对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。

往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。

6、建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。

对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购话术的执行情况。

7、每月安排全国性主题终端营销活动。

主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。

你们这种情况，肯定需要一个系统。我们公司营销团队60来人，用了金创时代的电销宝贝，客户跟踪、客户联系非常简单，每个通话还有录音，每个座席每天打多少电话自动虚岁可以统计。上了这差竖睁个系统后，纤键人员流动不再麻烦了，交接很简单，只需要在电销宝贝里面做个客户移交操作即可。总之，用的很方便，希望对你们有点帮助。

团队建设：要看团队的规模人数，如果超出10人，则必须按照下属销售员的能力来建立起属于自己 的梯队，第一梯队、第二梯队和第三梯队等。因为电话销售的氛围最为重要，按梯队搭建就是为了防止消极情绪的蔓延。第三梯队为基础编制（刚入团队）第二梯队是有了一定稳定性且能力表现可以的人员（从第三梯队行蚂提拔上来）第一梯队则是整个团队的带头狼，有激情，有能力，执行力最高的人员，团队所产生的业绩80%也是来自于第一梯队。

团队管理：影响电销团队最大的因素是团队长本人，团队长的性格是什么样，就决定了整个团队所有人每天的工作状态。当你高兴时，你的队员都高兴，当你不高兴时，你会发现，一整天下来，你下面都没有几个人在打电话。所以团队长一定要控制好自己的心态。要及时了解下属员工每天的状态，每位员工手里的在途订单（意向订单），及时与员工或者团队一起分析每一个订单的状态和下一步该注意的事项。这样你会发现，你档基埋的下属员工对团队慢慢的就会有了归属锋虚感。团队不仅仅需要管理，更需要经营。

业绩管理：再好的团队，再团结的团队，不能产出业绩，都是零。团队长一定要把控好每一天的时间。早上早会必须开，如若不然，时间久了，你会发现你的团队会越来越松懈，毫无战斗力可言！把一天的时间分开用，早上开完早会到中午吃饭，大概有3个小时，开个早会大概会用20-40分钟，而员工进入工作状态大概 需要半小时左右，也就是说，上午只有二小时有效工作时间。团队长必须要在这两小时时间里密切关注下面员工的状态，发现状态不好的，先不要去管，等中午开会的时候，预祝状态不好的员工能够在下午的时间开单。电话销售的业绩产出通常都是在下午，所以说，下午的时间就显得最为重要。把下午分成二个时间段，三点半之前和三点半之后。团队长要看好各个梯队的业绩和时间，如果三点半之前业绩不理想的话，就必须停下，开个简短的小会议（针对各个梯队，不是全部）鼓励一下士气，特别是第二梯队和第三梯队。业绩理想的梯队不要随便开会，以免打断整个梯队的状态。至于第一梯队，给到他们的是压迫和压力，能够冲进第一梯队的员工，抗压能力都没问题，不用担心他们能否承受，实在有受不了的，直接拉到第三梯队去回炉。

这是我自己的管理方法，不知道适不适合你用，顺便给你说一个能让团队快速进入工作状态的小窃门 ，员工开始打电话的前半小时，一定要来回多走动，看谁没打电话，就停在背后看着他打，一直到他进入状态，这个方法很管用的。

1、管理者素质：

1）性格：乐观向上，外向热情是必备的销售经理性格，没有的话得培养，否则直接辞职都可以了。

2）形象：

第一、肯定是发型啦。因为发型挂掉的销售经理无数。如果你是女，马尾是最佳的。如果你是男，平头是最流行的。

第二、作/装逼的东西。具体说，有的销售经理会带上一个一线奢侈品品牌的包包，例如LV、香奈儿、古驰之类的，对内对外都有脸，直接档次大提升。当然，必须完全得真货（否则抹黑自己的脸），可以到第五大道，菲尚名品，唯品会之类的网站买到真货。虽说“no 作 no dead”，但销售经理“no 作 will dead” - - !

内在的也行，会谈钢琴，掌握起码2种外语，也可以“作”。

第三、衣服，不管什么风格，上衣低于300人民币基本完蛋，下身低于200免谈，鞋子少于300几乎挂科，裙子的话起码400上吧。穿的跟大妈或宅男，作为销售经理很难获得认可和信任，还会被看不起，销售经理被看不起，Game over等着你。

第四、笔记本几乎是销售经理必备的，别太烂就行，杂牌你看行不行？

第五、戒指可以戴一个，别太烂就好。

3）其他的素质，例如以身作则，忠于职守之类

2、销售能力：

1）下属会碰到各种难缠的客户问题，你不能被考倒；

2）决策能力，例如“客户要求货到付款但公司要求”的决策；

3）分析能力，市场分析虽然不是作为销售经理的专长，但也得会，才好决策；产品也得会分析，这是畅销货，还是滞销货，卖好产品，不说话都能卖出去，难道不是吗？

4）计划能力，例如上头季度要求完成1000万人民币的销售额，你得计划好，团队哪一天要完成多少销售业绩，不抓不动，作为销售经理得心中有数。

5）能做培训，能训练下属，下属不提高，经理很糟糕，销售团队最重要的就是这一点仔梁。

6）能跟下属搞好关系，打成一团，一直对外，这点做不到也可以散伙了哈哈。。。

7）产品组合能姿腔力，例如说，把公司一些货品——滞销的产品+畅销的产品，打个好组合一起卖出，老板会特别感激你的，相信我吧！

3、沟通和谈判的能力：

先说下本人的成长路线：销售员-销售经理-销售总监-市场总监，在销售经理职位上的实际经验给参考，最需要把握的内容是：生产部、财务部和物流，

生产部可以把你已经到手的单子给弄吹，你一定得能够跟生产部谈判或搞好关系，涉及OEM、MTO会更复杂一些，涉及海外贸易就更复杂了。

财务部也是非常重要的，你不催你不管你不谈判，货款收不到，这是个最大的问题，必须最重视，一定是收到钱才能安心，财务部不去催，你当头也得去催，尽管可能你不愿意。

物流，这是对外的，虽然作为销售经理你本人可能认为不重要，不关你的事，但往往这里很容易出事，多关注。

以上三大重点，用语言难以完全表迹戚衫达，用心体会吧。

可以弄一些书学学，例如林伟贤的谈判艺术之类的。

还有，一般可能追问我没时间回答，这应该比较全面了，细细体会吧。

财税公司电销团队管理的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于财税公司电销团队管理方案、财税公司电销团队管理的信息别忘了在本站进行查找喔。