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探访中兴美国总部：中国企业在美成长记

美利坚，这块投资与移民向往的热土，全球移动与互联网最为发达的高端市场，它严苛的进入门槛、丰厚的利润率，对很多跨国电信公司来说，在这块市场站稳脚跟，就是彰显自身实力的一张名片，饱受偏见的中国公司尤其如此。
中兴通讯1998年开始对美国市场投入，2012年的美国市场整体营收超过10亿美元。今年的财报数据虽未公布，不过中兴美国CEO程立新透露的增长数据足以窥得一二：
按营收统计，美国已是中兴海外最大的单一市场；按手机发货量统计，无论是整体份额还是单算智能手机，中兴已位列全美第四大手机供应商。对比下2012年，中兴手机在美国市场的份额排名是第五，次于三星、苹果、LG和摩托罗拉。
严苛的进入门槛
美国市场以其严要求、高标准而著称，程立新以手机产品为例作了简要的描述：在美国，要上市一款手机，前期的投入非常大。对供应商来说，首先要理解运营商和消费者的需求，要满足网络、功能、质量、整个售后、故障处理流程、环保以及社会责任等等各种要求，还要通过一系列繁琐而苛刻的测试与认证。
测试与认证方面，首先是美国国家标准准入的认证，然后提交给运营商进行实网测试，下一步还要经过运营商指定的第三方实验室进行认证。手机操作系统方面，如果是谷歌的Android，要通过谷歌认证，如果是微软的windows，要通过微软的认证，以上所有的认证和测试环节都是需要投入资金和人力的，这些完成后，才能进入运营商做最后的测试认证，通过后再上市销售。
而且，以后每换一个新的版本还要重新开始新一轮测试认证，哪怕是只更换一款元器件。所以，在美国上市一款机器，厂商不仅在研究和测试认证上有很大的投入，周期一般也需要12至18个月的时间。
程立新说，正是这一点，很多中国企业前仆后继的尝试过，他们有的没有通过这一系列漫长的测试认证，有的集中力量上市了一款机器，最后因反响不好就无功而返了。
程立新补充说，中兴的研发队伍里专门有一支团队面向高端市场服务，在美国当地也配备了一支研发队伍，以便更好的掌握需求、接近消费者。为了缩短上市周期，中兴与美国当地的芯片合作伙伴高通、博通、英特尔加强合作，参与到他们的研发层面，使研发进度并行，这样中兴手机的上市周期相比竞争对手就缩短了几个月的时间。
程立新至今还记得与ATT的合作商讨出现转机的情景：在一年一度与ATT开展的workshop讨论会上，ATT负责供应的高级总裁对程立新说：我跑遍了全世界所有的供应商，可以说，你们今天的宣讲，说明你们有最懂得质量的人，下一步就看你们怎么执行了
这句话给了他很大的信心，而中兴美国后期的执行也让双方的合作很快成为现实。
程立新说：现在，ATT的7家供应商里，我们的质量排名名列前茅。这说明我们得到了全球最高端市场里最大的、也是最严格的运营商的认可，ATT的收货标准比美国的军标还要高。
在C114一行的美国手机零售店巡店过程中，笔者发现，ATT其中一家预付费零售门店AIo里面，除了苹果，其他的手机品牌只有三星和中兴。
近四年进入高速增长期
按照程立新的介绍，中兴美国近四年进入高速增长期，那么对于1998年就开始投入美国市场的中兴来说，为什么近四年才实现高速增长，是不是刚学会了新的玩法？有没有其他中国企业可以借鉴的地方？
作为最早一批派往美国开发市场的员工，中兴美国公司首席运营官刘达庼给出了一位老中兴人的解释：当时的团队只有三个人，两人由中兴总部派来，一人是招聘的本地华人。中兴美国早期的主要着力点在系统设备上，不断的摸索、了解市场、打基础，刘达庼说：也不能说我们以前的进展太慢，即便是欧洲老牌的领先供应商爱立信，在美国市场取得显著成绩，也是收购了加拿大北电的无线业务以后，他们之前也一直在付出。
近几年，中兴手机成长起来后，美国团队尝试着与客户在手机侧展开合作，因此也找到了一个进入大T的突破点，因为这一块没有安全方面的顾虑，基于这样的发展策略，中兴美国近四年的增长主要来自终端，占总体收入的90%以上。
美国公司的团队也从最早的三人，增长到300多人，本地化率达到80%，与美国几乎所有的电信运营商都建立了合作伙伴关系，如ATT、Verizon、Sprint、T-mobile、MetroPCS、Cricket、US Cellular等等。
这样的成绩，程立新应当是很有成就感的，因为近几年的高速增长是在他执掌CEO的时候实现的，而对于中兴总部来说，也更加坚定了海外子公司的本地化策略，程立新本人也是三年前通过美国本土招聘加入中兴的，说到这一点，他引用了中兴董事长侯为贵所说的一句话全球化成功来自本地化行动（global success comes from local aCTIon），即海外市场的成功来自全球化的思路，本地化的行动。
以美国人听得懂的方式去沟通
总结成功经验，无论是程立新，还是中兴美国其他的高管都提到了沟通和了解美国文化。程立新说，在中兴美国的三年时间里，他做了很多工作，除了坚定投入资源、支持运营商的策略，但最重要的是做好两个沟通：一个沟通是和美国的主流社会、目标客户的，要以美国人听得懂的方式去沟通，这是非常重要的；第二个沟通是公司内部的沟通，理解公司全球化的战略与要求，同时跟总部做好沟通，保证总部了解美国市场的进展与需求，从而保证资源投入与支持。
中兴美国云计算与IT部门的战略技术高管李伟军特别介绍了美国文化，他是2005年加入中兴美国的，在此之前，换过六家工作单位，在加拿大生活了6年、在美国生活了15年。
美国是一个多民族多文化的移民国家，美国人从小就接受如何跨文化进行团队合作的教育，如何去影响身边的人。与美国同事一起工作，有两点李伟军非常赞赏，一是高度负责的工作态度，二是及时反馈工作进展的团队协作意识。举个例子，国内的同事之间发邮件，希望对方协作处理某件事，一般的流程是邮件收到以后先去做事，做完以后再反馈。而美国的同事收到邮件后，第一件事就是告诉对方邮件已经收到，事情大概需要多长时间可以完成，几天以后再反馈一下事件的进展情况。
而程立新多次提到的回报社区，也是美国文化特色之一，社区文化实际上就是老百姓的居住文化，最基本的功能在于改善居住地的环境，为人们创造一个安全、和谐的居住空间。美国有各种各样的社区活动，满足来自各个国家移民的不同文化需求。社区文化建设受到各方面的重视和关注，美国也是进行社区研究比较早的国家，许多社区研究的代表性理论都出自美国。很多美国企业也乐意在社区举行各种捐款和赞助活动，以使他们得到好名声，树立良好的公众形象。
而中兴美国公司战略市场沟通经理Laura Forte以及市场高级经理Shannon Shultz工作的重点就是深入社区开展各类活动，比如与Sprint等运营商的员工一起帮助当地陷入困境的家庭，与达拉斯小牛队一起为美国青少年举办的慈善之夜活动，为当地的儿童医院提供赞助，包括面向西班牙族裔举办的巡演活动等等。
程立新相信：只要我们坚持不懈的与美国主流社会沟通，主动诉说我们中兴自己的故事，逐渐让美国的主流社会了解中兴，信任中兴，最后支持中兴。另外他强调，中兴也一直在告诉美国社会，中兴在全球的成功，也是大部分美国企业的成功。过去三年左右的时间里，中兴向美国公司支付了超过160亿美金的资金，这些资金用来购买技术许可、芯片，与美国很多高科技公司都进行了合作。中兴在美国的成绩来自中国的集成与制造、美国的元件供应，这是双赢的局面，这也是他相信中兴会在美国得到支持的一个重要原因。
品牌建设是一条长期之路
可以看到，中兴在美国的成功主要从营收和出货量两个维度来看的，消费者对中兴手机品牌的认同度远远逊于前三家对手。
这不是中兴一家企业能够解决的难题，中国制造在国际上一直被认为是质次价低，虽然部分市场获得了认可，但总体上仍然是一个低端制造的品牌，这也是中国政府一直提倡产业升级转型的原因。
程立新表示，世界看中国，是把中国产品、品牌、人群素质作为一个整体形象来看的。近年来，国人出境旅游的越来越多，国内外媒体都爆出了有关某某到此一游、随地吐痰、公共场合大声讲话等各种问题。程立新说，游客到了一个新的环境，就要尊重当地的风俗习惯，不要把国内的坏习惯带到国外来，这样会影响到世界对中国这个整体形象的看法。
就像中国企业到海外发展一样，一定要尊重当地的文化、法律法规，以一种负责任的态度，本着长期发展的眼光来做事。
了解美国的习惯和要求，首先要尊重它，然后提高自己的能力去满足它，而不是想很多的窍门去绕开它，国内那种小商小贩的态度，打一枪换一个地方，这对中国产品走向世界、形象崛起都是一个非常大的伤害。
品牌的树立是需要长期建设，一点一滴去塑造的，而破坏却能在转瞬之间完成，程立新说，如果国人一来就把坏习惯带过来，破坏中国整体形象的话，那么后来者再突破就会变得非常困难。

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