彼得·德鲁克说：管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。
德鲁克对管理的本质的解读旨在纠正了管理学一直存在的一种偏见，即看似与激发善意一致实则背道而驰的偏见——操纵人不善的一面，其中胡萝卜加大棒是典型的操作术。
而导致企业的管理实践行进误区的原因在于，将人只看作资产。
经济学常识告诉我们，只要是资产就会增值和折旧。
把人当作资产的管理实践就是，在员工处于增值期内尽量榨取价值，而在员工处于折旧（贬值）期尽量采取诸如调岗、降薪甚至辞退等做法。
刘强东驭人术也概莫能外。
一、差点意思的薪酬
京东职级共分M级和T级呼叫中心建设方案，其中T级公分7级，部分职级又分2-3个职等；M级共分5级，部分职级又分2-3个职等，其中最低的T级收入只有0-8K；而M1级收入也不过15-25K，但是与其标榜的竞争对手阿里等相比，薪酬还是差了点意思（见下表）。
二、五类人：会贬值的资产
物以类聚，人以群分，貌似人类天性就喜欢分类，对于企业家尤甚。比如：
华为将员工分为三类人，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。
阿里将员工分为：狗，野狗，兔子，牛。
戴夫·安德森在《势不可挡》中,将员工分为:朽木者、敷衍者、守成者和破局者。
而刘强东将人按照价值观和绩效分成五类，废铁—铁—钢—金子—铁锈，这便是京东能力价值观体系。
能力价值观体系
京东将人分为五类，不过是将人看作是一项会贬值的资产罢了。
京东最近拟淘汰的三类人中的两类人就是属于应该被弃用的废铁或铁锈或铁。因为“不能拼搏的人”，越有能力反而越容易向铁锈演变，“不能干的人”则是废铁。
三、三大群体：重用、清洗、捶打、呵护，刘强东多种驭人术
今年来京东可谓多事之秋，刘强东反求诸己，最终将问题归为内部管理，于是人们看到刘强东在内部会议上大发雷霆，怒斥部门墙高企，而就在其雷霆之怒后不久，CBO蓝烨、CHO隆雨、CTO张晨（2015年空降，原雅虎全球副总裁）的相继离职，媒体人士奔走相告，京东人事大地震。
其实，这只不过是空降兵谢幕演出，因为早在2016年前刘强东就开始对CXO们下手了，其中尤以2016年COO沈皓瑜的调任国际业务总裁（降职）、CMO的蓝烨变为CBO的蓝烨（虚职）为最。
要理解京东的人事变动，首先应搞清楚京东有哪些人或哪些类人。在京东主要有三类权力群体：元老、职业经理人和管培生。
这三者的故事要从几年前说起。
2011年—2012年，京东上市前夕。
一直被投资人戏称为“一头狮子带领一群绵羊作战”的刘强东意识到，是时候从杂牌军向正规军进行转型了。一来满足挑剔的华尔街的胃口，二来京东已经成长为2万人的企业（截至2011年底京东员工数量20153人），刘强东本人已愈感管理压力沉重。
因故刘强东力邀诸多有者光鲜亮丽头衔的职业经理人加盟，诸如CSO赵国庆、COO沈皓瑜、CMO蓝烨、CTO王亚卿、CHO隆雨、开放平台事业部总经理（负责上市筹备）蒉莺春等便是此时加盟。
从刘强东招募的诸多CXO具体的任职岗位看，这些CXO大都被安排在职能部门，只有COO沈皓瑜等少数几个是在业务部门。
在引入之初，职业经理人被刘强东视为座上宾，坊间传闻，刘强东游学归来组织职业经理人和元老开会，职业经理人将一众元老毫不客气的批评一通，说其办事不安流程诸如此类，刘强东急忙帮助这帮元老说情，结果被职业经理人严厉制止。最终会议效果很好，刘强东多次公开赞扬本次会议。
然而空降兵和老兵融合这一老生常谈的问题再一次发生，2012年，负责物流仓储的副总裁姜海东和负责战略发展的副总裁乙壤月先后离职，而日后的京东二当家徐雷也在此期间离职。虽然徐雷被问到因何从京东离职时，三缄其口，但是从两则徐雷的故事，结合当时京东组织急剧变化，职业经理人充斥多个要职，不难揣测其离职与职业经理人的加入有着一定关系。第一则故事，2012年京东宣称6·18单日成交10亿元，徐雷则对老东家这一数字表示质疑，公开宣称“打死也不信；第二则故事，徐雷也曾公开对京东进行评价：“京东和老刘很难写，了解越多越难写”，并感慨 “世人总是关注算得清的帐而忽视了算不清的帐，工作如此，感情也如此”。
虽然刘强东对职业经理人与元老之间的融合不畅问题有所警觉，但直到2016年刘强东才正式开始痛下杀手。京东2015年全年GMV同比增幅为77.8%，但是较2014年107.3%的增幅比大幅下滑，股价创历史低点（2016年6月股价最低跌至19.51美元/股；2018年11月再次刷新历史低点，为19.21美元/股），已放权数年的刘强东坐不住了，宣布强势回归，这便是“刘强东的第一次回归”。
回归后的第一件事便是清洗职业经理人，2016年COO沈皓瑜的调任国际业务总裁（降职）、CMO的蓝烨变为CBO的蓝烨（虚职），而与此同时，元老们重新上位：徐雷（2013年回京东）重掌市场部，王振辉重掌京东商城运营，副总裁余睿也回到了公司。
其实，职业经理人在京东的滑铁卢只不过是京东发展历程中的牺牲品，因为时值京东不断发展壮大的时期，任何一个组织在急速膨胀的过程中必然出现组织膨胀、派系的产生，其原因早在百年前就有贤者告诉了我们。
彼得原理告诉我们，在一个等级制度中呼叫中心建设方案，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位，一旦其上升到了不能胜任的地位，其已经是一位不称职的管理人员。
此时帕金森定律就开始起作用，这位不称职的管理人员面临三条出路：退位让贤、找一位强力助手、找两位比自己低的助手。经济人假设理论告诉我们，最好的出路是第三条。于是，组织进一步膨胀，大企业病开始流行。
空降的职业经理人大多是在职能部门，本意是建立规范的流程制度，而头顶光环的职业经理人也急于证明自己。但是，在这些而经济人假设告诉我们，这些职业经理人有以下冲动：（1）构建自己的利益群体，以站稳脚跟；（2）部门墙的树立，加剧了对空降兵的敌意。任何一家公司，无论有无空降兵，只要是在壮大的过程，必然会形成部门墙，因为伴随规模的扩张，必然导致层级的增加，信息流的传递节点必然增加，部门墙产生，不以部门负责人的意志为转移。遑论以京东18万人的体量，其职能部门也是数千甚至上万的规模，部门墙之高可想而知。此因为一叠加，更容易产生融合的矛盾。
因此，刘强东在无法进一步调试融合之后，用极端的手段解决了这个问题，清理空降兵，启用元老和又红又专的管培生。
京东的元老并非像阿里的十八罗汉一样，从创业最初就一起拼杀过来，中关村的小卖铺的员工只能算得上是伙计而不是元老，真正被刘强东视为元老的是创立京东商城后陆续进来且立下显赫战功的员工，这些人的杰出代表是徐雷、王振辉、陈生强、王笑松、胡胜利等人。
在上述职业经理人与元老之间的融合矛盾来看，作为手心手背都是肉的元老，刘强东虽是打压，却又不得不重新倚重。
管培生在这一场职业经理人清洗事件中正好处于渔翁的来历的状态，因为京东管培生计划（又被称为京鹰计划）肇始于2007年，刘强东计划3-5年内将管培生培养成中基层管理者，并通过创建一些列制度，培养管培生成为高级管理者，到2014年后，一批批管培生走上重要岗位，对职业经理的完美替代。
刘强东的管培生，犹如天子门生一样，是刘强东得以倚重，用来制衡公司各群体的嫡系部队。这些嫡系部队，拥有普通员工可望不可及的特权，特殊的培训机制和越级向刘强东汇报权。
这些佼佼者有：
CEO助理张雱：2011年第五期管培生；
CHO余睿：2008年第二届管培生；
京东金融白条总监洪洁：2013年第一期国际管培生；
京东全球购总监邱煌：2013年第一期国际管培生。
京东对管培生的培养极其注重价值观和能力两个方面，下表为西南仓储运营部2014年7月百阶-京鹰计划管理人员评价表， 从考核内容来看，分为价值观和能力两个方面，其中前三项为价值观，从这三项内容来看，强调团队的重要性和个人的牺牲精神。
四、特殊群体：快递小哥和刘强东的江湖气息
京东有三驾马车，商城、数科和物流，三者合计16万人，而京东物流接近12万人，是三驾马车中的一匹笨重的马，这也导致了京东的一个特殊群体的诞生，即快递小哥。
快递小哥有三大特点：
这三大特点导致，管理复杂、社会影响大、流动性大。因故，同是农村出身的刘强东展示了他江湖大哥的做派。
“只要宿迁的县长涨工资，快递小哥也涨；快递小哥工资永远比宿迁县长工资高“
新建宿舍，并表示：“十几年前就承诺要让兄弟们活得有尊严！随着京东盈利能力的不断增强，兄弟们生活品质也会同步改善”。
“凡是公司五年以上老员工，如果得病保险报销之外不够的钱，不管花多少，公司出！公司不会不管兄弟，不希望一人重病穷三代的事发生在京东兄弟身上！一日京东人，一世京东情！”
经常去一线看望员工，并敬酒，称兄道弟，而刘强东的绰号“东哥“也得名于此。
五、结语
刘强东的驭人之道并不算高明，不过是将人视为资产。将人作为资产，20000元的资产比5000块的好用（刘强东曾如此评价引进的职业经理人），当20000元的不好用了可以再换（清理职业经理人），5000块不好用了也可以换（取消京东小哥基本工资），就连呵护备至的天子门生管培生用不好也是要换的（劝退三类人包含管培生），这本无对错，但是一味强调将人看成资产，而试图激发这些资产发挥最大的价值则是天方夜谭，殊不知在你将员工看作资产的同时，员工也将你视作资产。
同样刘强东的驭人之术则更是毫无艺术，在企业不同发展阶段、针对不同的人群采用不同的管理手段本是一件极其考验管理者艺术的事情，而刘强东极其简单粗暴的打压、清洗，只会伤透那些将刘强东视为兄弟的“真兄弟“。
刘强东的驭人之道、之术昭示着京东的人事变动仅仅刚开始。
参考资料：
1、 京东内部邮件，《回复：客户体验与服务部周报-wk13》。
2、 老道消息，《京东的当权派已被打倒》，虎嗅网，2016年8月13。
3、 刘强东官方微博。
4、 京东，《百阶-京鹰计划评价表》，2014年7月
