第三,在实施跨国收购后,应当制定正确的人才战略,培养一支适应驰名商标国际化战略的人才队伍。如果说,我们企业当前缺什么,最缺的应当是人才。在实施跨国收购后,如何整合、培养经营国际化品牌的人才队伍变得特别重要。比如,在收购 IBM PC业务后联想的人才整合没有一步到位而是分三步走,使组织架构的整合得以平稳实现,也为人才国际化战略逐步深入争取了宝贵的时间。第一步,求稳。收购的第一年是联想求稳的一年,不仅IBM原先的渠道、流程、销售被新联想保留,就连管理架构也基本维持。IBM老臣沃德留任成为新联想首任CEO,另有5位IBM旧部和沃德一同进入管理层担当要职。但与此同时,联想意识到自己急需具有国际管理能力的新型管理者,并开始有计划、有目标地实行人才吸纳储备和培养。第二步,过渡。2005年12月,从戴尔空降的阿梅里奥接替沃德出任CEO,阿梅里奥重组了组织结构,全球销售与市场被划分为四个营销部门进行管理与考核,18位区域经理以及总部各职能经理向他直接汇报,这其中有许多是原联想的骨千。第三步,深度整合,从2008年开始,将联想在中国大获成功的“交易型模式”推广到全球,同时借助IBM的优秀经验将联想的“关系型模式”进一步完善。与之相应的,是联想刚刚完成的一次低调而广泛的内部业务和人事调整。新的组织架构确立了双业务模式,原有的以台式机、笔记本和消费商用区隔的四个营销部门合并为交易型和关系型。这样就为实现Lenovo商标的国际化奠定了必要的组织基础。
