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商标架构战略结构

以下三维导向的方法可以识别行动选择(参见图3.11)。

垂直维度以阿克尔与齐基姆斯泰勒的商标关系范围为导向。最末端是单一商标构架,这个战略又称“公司商标”或者“保护伞商标”,一个位于上层等级的伞商标主导了商标的推出,并将下层商标的影响降到最低。在单一商标公司框架下,企业所有的产品在一个伞商标下投入市场,这个战略运用得很好的一个例子就是西门子公司。
多商标企业构架处于垂直维度的另一末端,在此每个产品商标都只构建自己的商标。所有对外的绩效产出都以组合内部所有商标中一个独立经营的商标推出,例如宝洁在其商标中使用了这一战略,帮宝适、吉列、博朗和金霸王都属于同一公司。
两种极端之间存在不同的混合形式。子商标构架包含了占主导地位伞商标的情况,伞商标是主要的购买决策驱动者,然而下级商标不仅起到一种纯粹的描述角色(Aaker,2004,第57页)。当利用了伞商标强势的形象传输效果时,细分市场的异质性就需要一种在这种分类下具有区分度的商标。
在认可的商标构架中占主导地位的是处于下层等级的商标,伞商标只起到纯粹的辅助作用,产品商标是购买行为的主要驱动者。
认可商标和子商标能够进一步细分(参见图3.11)。较弱的商标[例如欧特家博士(Dr.Oetker)公司的匹萨冷冻(Ristorante)]仅仅能给上层等级商标起到象征性参考作用,强势的商标(例如汉高公司的宝莹)可以给上层等级商标以全面支持。
在“主商标作为主要驱动者”[如健达(KinderRiegel)]的选择中,上层商标毫无疑问处于中心地位,并且仅仅通过描述性附加(关键词)来补充。在选择强势子商标(如MilkaAmavel)时,会将一个强势的产品商标与一个占主导地位的上层等级商标联合起来,它与“主商标作为主要驱动者”的主要区别在于较强势的产品商标,与联合驱动者(如吉列Venus)的区别在于,在上层和下层等级商标之间不是平等的,上层商标占据重要的位置。
水平商标架构维度涉及每个细分市场中一个企业所提供的商标数量。它指出,在一个所选择的细分市场中,投入一个商标或多个竞争商标。在单一商标战略中,企业的每个产品都有一个自身的商标,另外在每个细分市场中仅仅有一个商标,因此,一个商标专门致力于一个特定的细分市场,可以拜尔的阿司匹林商标为例。在多商标战略中,对于一个特定的细分市场,企业至少投入两个商标,这里的例子有小汽车领域大众集团名下的大众(VW)、奥迪(Audi)、西亚特(Seat)和斯柯达(Skoda)商标。在大型参差不齐的细分市场中,主要是多商标战略占优势。在此必须有创立至少两个商标的财力以及全面的商标管理技巧,以保证商标可信赖的区分度。多商标理念主要的危险在于,被少数选择性良好的商标所吞噬。
表3.2是单一和多商标战略的机会及风险概览。

商标架构结构的销售导向维度将企业和商标的定位纳入垂直竞争范畴,因此需要判定企业是以自有商标销售自己生产的产品,还是按照合约为其他生产商商标提供产品,或者为销售商[例如,食品供应商艾德卡(Edeka)或者利维(Rewe)]提供其销售商商标产品(BurmannKanitz,2010,第41页)。尤其在当今销售商势力不断增长的时代,销售商商标产品的生产显得越来越重要。如图3.12所示,在德国食品零售商标中,销售商商标的市场份额多年来一直保持增长,而这种增长往往是基于排挤中等商标。销售企业的大量委托生产增加了对传统商标生产商的威胁,对于生产商来说,被“自产”销售商商标所蚕食的危险日益增加。此外,负面辐射效应导致了商标形象损失以及生产商商标重要性的下降(BurmannKiefel,2012,第17页)。
商品或企业特征体现在销售商商标以及自有和企业商标之中,销售商标示或请人标示自己精挑细选的商品,并将这些商品独家分销或者只在自己的销售网络中销售(AhlertBe-rentzen,2010,第10页;IfHK?ln,2006,第88页)。在图3.12中,通过性价比,可以区分不同的销售商商标,并与传统生产商商标建立联系。廉价销售商商标具备简单的基本质量,并且处于最低的价位段。增值销售商商标的特点是,它们能以相对低的价格提供质量可以媲美生产商商标产品的商品。

在图3.12中,传统生产商商标所占的市场份额在下降,例如,在软饮行业,可口可乐是商标领导者,而其他的如百事可乐、喜那滋(Sinalco)可乐或者“Afri可乐”是中等商标或用B或C商标表示。但值得注意的是,不能仅靠性价比来区分销售商商标,一般而言,多个独立维度的界定会产生多个不同的销售商商标类型(参见表3.3)。

专长宽度提供了分布信息,以及在一个商标下提供具体产品的内容匹配度。例如,一个仅提供香肠和肉制品的商标组,有属于Lidl折扣店的杜拉诺(Dulano)商标,或者属于利维集团的商标威廉?勃兰登堡。一个提供多个不同产品组的商标,或一个供一家零售商所提供的全部类型产品使用的商标,这时称为品种商标(例如由同名销售商集团使用的艾德卡商标)。
专长高度决定了销售商商标的质量水平。受欢迎或高级销售商商标都具备高质量、积极的商标形象和高价格定位的特点。在模仿的商标战略下,以较低价格给消费者提供与制造商商标产品质量相当的商标,这样的商标通常称为“跟风”商标,这些销售商商标的包装会故意设计成与其模仿的制造商商标包装容易混淆的样子。而为了能够直接进行价格比较,通常会将该产品的销售点放在可以相媲美的商标产品旁边。此外,这些销售商通常还提供一类设计简单、质量低,相比商标产品价格低得多的商标,其中艾德卡的GutGünstig以及瑞尔(Real)的TiP都是很好的例子(参见图3.13)。

专长深度是指一个销售商商标是否能在地区、国家甚至国际范围内提供产品。中小型企业的销售商商标通常局限在区域范围,而大型贸易集团一般用国家或国际范围内的销售商商标。专长深度的结构往往会影响商标名称的选择,例如,像艾德卡这种商标及企业名称一致的情况,它能够将企业的正面形象带到商标中去。此外还需确定的是,销售商商标是边缘或补充商标,还是在总的商标组合中占据核心地位(品种意义)。
在德国,由于销售商商标的重要性和受欢迎程度日益增加,生产商面临着作为分销合作伙伴的销售商常常会发展成最强力的竞争对手的局面。由此产生的能力导致零售商在讨价还价中的优势地位,并使得生产商面临强大的利润压力。这迫使生产商商标增加创新活动,以获得与销售商商标直接的差异化。在商标管理方面,生产商商标确定不同战略以应对其低下的议价能力。这些战略的目标主要是,扩大市场进入点以及增加与消费者的直接联系。其他的目标在于控制营销活动以及避免与零售商的冲突。四种可能的战略为:吸引新客户、建立直销、网上销售以及数字化营销(参见表3.4)。

尽管如此,相比销售商商标,生产商商标往往具备更明显的专长优势。如图3.14所示,生产商商标聚焦于特定商品组合的专业化。兰德博格(Radeberger)集团下的雪芙豪夫(Sch?fferhofer)正是在啤酒和啤酒混合饮料中实现了专业化,因此它具备了一个窄而深的产品组合,并且可以被看作一个专门的啤酒商标。与此相反,瑞尔的销售商商标TiP并没有局限在特定产品组,而是提供几乎所有来自销售企业的商品组。它具备了一个宽而平的产品组合,因此消费者认为它是一个通用商标。

介绍了重要的行动可选项后,必须推导出合适的评判标准。同基于身份的商标管理区分内外部视角一样,这里的评判标准也分为内部和外部标准。在内部标准框架下,所有员工的内部接受程度对于商标架构的成功转型至关重要。如果关于商标的决策失败了,商标承诺(BC)不够,就会产生员工不合作的商标风险。在商标承诺缺失的情况下,不可能有员工的商标会员行为(BCB)。这会削弱商标,大众集团的西亚特商标可作为这里的一个例子。
在过去几十年间,西亚特在经济效益方面损失惨重。近几年,通过“autoemoción”(激情驰骋)和在商标效益承诺中强调西班牙式的性格与热情,该商标试图与集团其他商标区分开来。然而,在商标政策中,由于西亚特的模式和集团其他商标模式相似度过高而失去了区分度。同样商标效益承诺在内部调整不完善,西亚特的总裁詹姆士?缪尔(JamesMuir)在2010年指出,“如果你真的想摆脱公司,想要别的企业接受西亚特,你还必须支付给它们钱”(Krogh,2010)。同样缪尔还指责了西亚特的商标形象。高层这样的言论使得所有领导层缺失商标承诺,从而也损害了员工的商标承诺。英国出身的总裁怀疑企业经济上存在的必要性,并且他自己不相信西班牙式的性格和热情,从内部完全摧毁了商标。
另一个内部标准是资源要求,这包括市场投资、协同效用、实施时间以及协调需求。当一个商标被投入到不同的业务领域时,可以通过形象转移影响潜在高商标知名度,实现最佳协同效果。例如,“爱生雅”通过手纸和面巾纸商标“得宝”实现了协同效用。当一个企业在市场中投入多个相互独立的商标时,由于重复的市场措施会产生更多花费,例如,“爱生雅”企业在手纸领域的商标Zewa、Danke和得宝。原则上说,对于不同的架构理念能够确定,商标组合中越来越大的复杂性导致高花费和低协同效果,然而,需求潜力的充分利用程度却因此而上升了。
最后一个内部标准是战略灵活性。战略灵活性描述了如下能力:复制企业经营过程和与此联系的组织能力(复制能力),以及企业内部资源全面重新安排(重新配置能力),最后有利于掌握新的组织能力。在商标架构中,战略灵活性描述了商标对于外部条件变化的应对能力,比如适应市场中的新竞争者。当一个企业在不同的业务范围内活动,它必须快速做出不同转变时,单一商标公司结构会阻碍灵活调整。在多商标企业结构框架下与之不同,由于商标之间高度独立,因而较少考虑其他业务范围的商标,因此战略灵活性则更强。
多商标公司宝洁的例子可以更清楚地说明这一点,它拥有男性定位的商标OldSpice和MeisterProper,另一方面企业的商标组合中也有Always、Ariel和威娜,这些商标明确指向女性目标群体。如果产品在一个共同的伞商标下投入市场,商标形象由于不同的定位和目标群体原因就存在着很高的被冲淡的风险。
前两个针对两个商标之间关系的评价标准,可以由不同的等级层面决定,战略灵活性只能由总体商标组合决定,因此,重新配置能力和复制能力决定了总体组合的战略应对能力。复制能力需要借助员工的学习能力和学习意愿、企业新战略调整能力和战略专长。另一方面,复制能力也由对知识编码和传播的总体评估决定。另外,战略灵活性特别与领导层的应对能力有关,这首先说明了高度情感稳定性、开放性和风险承担性。最后,大量运用零售商标适合于具有高度灵活性的企业战略,低的企业战略灵活性与此相反,则更适合单一商标结构。
除了内部标准以外,还存在两个主要的外部标准。第一个外部标准是外部利益相关者的接受度,利益相关者除了消费者之外还有联盟伙伴、合作伙伴和股东(BurmannSpick-schen,2003,第39页)。在利用现有商标时,根据外部利益相关者的接受度,商标管理可以寄希望于协同效用。可能的选择包括子商标、联合驱动者和受托商标,通过联合两个商标以提高外部接受度。相反,在多商标企业框架下,一个负面形象转移会威胁独立商标。外部利益相关者接受度没有受到足够关注的一个例子是手纸商标“Charmin”的消失。该成功商标的使用权在2007年与其他商标,如宝洁的得宝,一起卖给了瑞士爱生雅集团。2009年爱生雅在商标架构调整时宣告结束Charmin商标。引入ZewaSoft作为所有Zewa手纸的伞商标,其产品从那时起就在“ZewaSoftsamtstark”(现ZewaSoftDasSamtige)商标之下进行销售。在一个过渡期之后,包装上著名的“Charmin—熊”也在人们的视线中消失了。在Charmin网站的博客上可能将这只熊的“转移”描述成令人鼓舞的事件。然而,与令人鼓舞相反,失望的消费者给出了54页的批评。商标Charmin和Zewa在2009年据估计共占有8.5%的市场份额,其中Charmin占3.5%,如今爱生雅的这两个商标(Zewa和得宝)估计仅有7.5%的市场份额,只有1.5%的市场份额属于新引入的商标得宝。
另一个外部标准是市场潜力,这包括当下和潜在的充分利用核心市场,也包括了交叉销售的潜力。需要衡量的是,在考虑现有协调花费以及可能的渠道条件下,单一商标战略或多商标战略哪个能更好地开发市场。
一个更重要的标准是风险平衡,这里可以追溯到马克维茨(Markovitz)的组合理论(Markovitz,1952,1959),这个理念将企业阐述为战略单位或者其商标的一个组合,核心理念就是将风险分摊给不同商标。有可能出现这样的情况,由于其产品发展失败,单一商标企业会遭受负面的形象转移,后者描述了消费者脑海中对于两个或更多商标联想和想象转移的认知情感过程(MeffertHeinemann,1990)。多商标公司结构可以抑制这样的风险,因为每个商标都互相独立。运用2010年卡夫食品企业和商标“Onko”,可以更清楚地说明这个问题,卡夫食品改变了Onko咖啡的配方,并且添加了乳化剂和焦糖作为食品添加剂,从而降低了昂贵烘焙咖啡的份额,这样Onko咖啡仅仅是一种混合咖啡/牛奶咖啡(Hesseling,2010)。由于这些没有表达清楚,Onko商标遭到了消费者权益保护者的批评,而卡夫食品因为其多商标企业结构,使得企业其他商标避免了形象损失。
借助图3.15的标准可以评判所有商标架构的可能选择,此后可将最好的选择转换成为商标战略。