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品牌商标成长的管理路径

管理路径的基本走向是：资产规模→人力资本→管理→质量→品牌商标。有了资产规模，企业可以非常从容地吸引各类顶尖人才，为企业集聚大量的人力资本，各类技术人才和管理精英可以确保产品质量和性能有效地提升，产品质量是品牌商标的核心和前提，有了产品质量保证，品牌商标就能够永远为客户所信赖。
既然产品质量是品牌商标竞争力的核心的要素，那么质量靠什么来保证呢？有多个方面，而最基本的是要靠科学严格的管理。一个企业的管理质量从表面上看似乎同企业的规模没有什么必然的联系，管理应该说就是企业员工素质的直接表现。而实际上管理水平的高低，从一般的统计意义上来说，仍然是同企业的规模呈正相关关系的。小规模的个体户和私营企业的管理水平和质量，从总体上讲还是比较的低下，而规模较大的企业如果没有严格科学的管理制度和管理体系，本身的运行就会发生问题，更谈不上质量的提高和自主知名品牌商标了。
大企业管理最基本的要求是必须不断提高企业全体员工的素质。这自然需要在技术素质方面、文化素质方面、行为规范方面，对企业员工进行企业的核心价值观教育，使企业文化建立在员工充分认同的企业价值观之上。另外，企业管理素质的提高，需要一大批懂技术、会管理的管理干部，这样一个管理干部队伍的建设本身就是一大笔人力资本的投入。大企业或企业集团在人力资源开发方面，一般都有比较正规的机构和部门，通常都有严格的人力资源开发计划。他们比较注重对职工上岗前的系统的技术培训和在线职工的技术和质量意识的培训和强化。
奔驰公司在管理上特别注意人员的培训，被培训的人员主要包括两方面：一是需要接受基本职业训练的年轻人；二是培训有经验的工程技术人员、商业人员和技术骨干。接受基本职业训练的年轻人经常保持在６０００人左右，他们大部分都具有１０年制学校毕业文化程度，进厂后先进行为期两年的职业培训。在第一年的基本培训中，除每周一天的厂外文化学习外，其余时间都在厂内进行车、刨、焊、测等基本理论和实践的训练，学员结业考试合格后，才能成为奔驰的正式工人。不及格者可以再申请一次重考机会，若还不能及格，便认为不适合在该厂当工人而被辞退。培训这些青年人的，大部分是来自本厂的有实践经验的工人师傅。在奔驰汽车公司里，各车间只有简单的辅助工作完全由青年工人独立完成，其他技术性工作都是新老结合，以老带新。

奔驰公司的工程技术人员、商业人员、技术人员等管理层的骨干大约有９３００多人，占职工总人数的２７％，是公司的骨干力量。对于这些人员的再培训，公司是不惜血本的。为了提高他们的领导水平和专业知识，公司经常举办专题讲座，轮流派员出国学习，设立各种业余学校，举办形式多样、内容丰富的再培训活动。平均每年就有２万～３万人次参加再培训。
企业的资产规模使得大公司有一定的经济实力对各级员工进行从技术到素质的全面的培训。这种人力资本的投资是保证企业的管理水平全面提高的基本素质要求，大公司正是通过从管理阶层到一般工人的技术培训，来保证和进一步提高企业管理水平的。还是奔驰公司，在严把产品质量关方面，有着严格的检查管理制度。它下属的一个组装厂有３．４万名职工，其中有１／７的人是进行质量控制检验的。仅检查部件的人员就有１３００余人，他们的严格的质量标准和检查制度保证了产品的每一个组成部分的质量。他们生产的引擎要经过４２道关卡的检验，连油漆箱有划痕，都必须全部返工。此外，他们的每一个班组都有人员负责质量检查，最后还有人负责总检查。只有这样才能保证通过全面的质量管理，提高产品的质量水平，从而提高公司产品和品牌商标的竞争力。

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