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商标组合战略管理的意义

为保持市场份额和持续的现金流,成熟行业的企业在使用新商标和新产品追求持续增长的同时,并不愿意减少现有的商标和产品,造成商标数量以惊人的速度增长。20世纪80年代和90年代盛行的商标并购,让这个问题更为复杂。例如,百事可乐收购桂格麦片( QuakerOak)公司佳得乐( Gatorade)饮料商标的同时,也购买了其他商标—从谷类早餐CapnCrunch到受欢迎的晚饭产品Rice-A-Roni,这使得商标的管理工作变得愈加困难。
2004年,大卫?阿克教授出版他的第四部商标专著《商标组合战略》( Brand portfolioStrategy)。在与英国《金融时报》的知名财经专栏作家西蒙?伦敦( Simon london)的对话中阿克谈到:“几乎每一家我拜访的公司都似乎感到这个问题(指商标组合战略)棘手”。他认为理解和管理商标组合对于制定一个制胜的企业战略,以及成功实施该战略都十分关键。这其中至少有五个方面的原因:
(一)协同效应
如果一个组合中每个商标都履行一个明确的职能,就能产生决定性的竞争合力。在这里职能”既指每一个商标自己定义的范畴,也指对于其他商标的协助作用。如今的市场单靠商标来打天下是越来越困难了,成功的企业多数都是商标兵团作战。一个管理良好的商标组合应当能够产生“1+1>2”的协同效应,如北京现代汽车公司凭借雅绅特、伊兰特、索纳塔御翔、途胜等5个商标在协同作战,各商标占据一个市场要隘,同时又相辅相成。欧莱雅庞大的商标军团也产生了协同效应(见表9-2)。

(二)资源配置
从组合的视角看待商标,可以确保未来的商标获得它们成功所必需的资源。不是所有的商标对企业业绩的贡献都是一致的,一些商标不但没有对企业产生贡献,甚至可能蚕食了其他商标的利润。因此,在当前企业资源普遍紧张的情况下,不应该对所有商标一视同仁。这是一个很简单的道理,但在实际操作中却很复杂,因为一些现在处于弱势的商标将来可能很有发展潜力。通过商标组合分析,可以明确各商标的战略角色,一些确实无利可图的商标因此而被处理掉。例如,1999年,联合利华搞了个精兵简政的商标“瘦身运动”。当时联合利华的联合主席尼奥?斐杰德( Niall fitzgerald)解释说:“我们把我们的精力和资源分散在太多商标上了现在我们大约一共有1600个商标,大大分散了我们的销售渠道和投资资源。”因此,联合利华决定砍掉多余的商标,集中60亿美元的广告和市场推广费全力打造400个优势商标。
(三)应对竞争
理解商标组合的观点、工具和方法能够帮助组织通过调整战略来应对竞争挑战。当竞争商标产品价格、特色的“长矛”直指企业的主力商标时,我们该如何反应?改变主力商标将可能陷入不利的境地,而商标组合为我们提供了保驾护航的工具。对于竞争商标的低价攻势,企业可以导人一个独立的低价商标进行反击,这个商标即使出现什么闪失也对主商标影响不大,如福满多的低价并没对康师傅产生很大的负面影响;如果竞争商标以产品特色来挑衅,企业就可以引入新的商标、主副商标或者描述性词语的方式来应对,如别克凯越、福克斯、赛拉图等纷纷推出两厢车来应对竞争。
(四)战略发展
通过利用组合工具可以解决战略发展问题。要向高端或低端市场扩张,直接延用原有商标并非明智之举。一个好的做法是推出全新的商标,往低端市场扩张的时候可以把原有商标当作担保者,而往高端市场扩张的时候最好暂不提及原有商标,因为这时原有商标可能会带来负面影响。丰田凌志(1exus,现为“雷克萨斯")推向美国市场的时候,刻意抹去丰田的印记只突出凌志。
(五)减轻负担
一个商标可能拥有过于复杂的、混乱不清的消费者群体,其结果可能有害于客户关系。每一个商标都有一个承载产品信息的边界,过多的信息载入将使得商标“疲惫不堪”,具体表现为消费者对商标的认知混乱。引起商标信息混乱的原因有很多,如产品价格跨度太大、目标市场范围太大、产品关联性不高等。有了清晰的商标组合战略,各商标的定义范围以及相互关系就能明朗化,如美国GAP服装公司就使用了 Old Navy、Gap、 Banana Republie、 Aphids等几个商标来满足不同细分市场的需求。

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