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组织知识创新中的激励与约束

实施研发能力薪酬管理的根本目的在于,通过人力资源管理策略在企业内部建立知识创新的激励与约束机制[3],使得野中郁次郎的SECI模型中所述的各知识创新过程得以顺利实现。下面,结合各研究院所对企业内部知识产权及研发能力薪酬体系的实践与应用作进一步阐述。

(1)社会化过程。隐性知识之间的转化是研发人员相互学习一种传统模式,这是由研发工作本身的工作特性所决定的。研发工作具有复杂性高、变化多、相互依赖性强等特点,项目制的工作设计最大限度适应了研发工作特性。在项目组体制下,成就层、中坚层的专家可以培养新人,使其有机会近距离观察、模仿、学习,进行隐性知识到隐性知识的转移[4]。目前,多数研究院所或企业的研发部门已采用项目制,需进一步完善的是围绕项目制的人才、物资源配置措施与管控机制。

(2)外化过程。外化指隐性知识到显性知识的转化,从企业内部知识产权管理角度考虑,即研发人员申报技术成果、获得知识产权认定的过程。这需要解决以下两个问题[5]:①如何激励研发人员自愿公开其技术成果;②由谁对研发人员申报的技术成果进行评价认定。研发人员所拥有的隐性知识是无法观测的,如果不能保障其权益,就无法使其自愿地公开知识创新成果。技术成果的评定直接关系到知识提供者与知识使用者的权益,如果不能公正地进行技术成果认定,则会伤害申报者的积极性;如果不能客观地对技术成果的创新性进行评价,则会误导知识产权的使用者。

基于企业内部知识产权的研发能力工资可以建立有效的激励约束机制,解决上述问题。从知识积累、项目经验以及综合素质来看,各研发项目的负责人是企业知识创新的中间力量,其申报的技术成果一经认定成为企业内部知识产权,就可获得高于市场水平的能力薪酬,这保障了知识的提供者的经济权利;同时,随着后续的内部知识产权被引用,又实现了知识提供者的精神权利;更进一步,随着知识拥有数量以及被引用频次的增加,还可以获得能力晋升,研发能力薪酬体系从物质与精神两方面,激励中坚层的研发人员创造新知识、共享新知识。整个研发人才队伍中,技术总监、总工程师、专业技术带头人等技术专家,曾拥有一批企业内部知识产权,其技术能力在企业内外获得了认可,具有评价与认定企业内部技术成果的资格。采用成就层薪酬与企业主要领导薪酬挂钩的方式,将成就层与企业的整体命运联系起来,可以促使成就层人员客观公正地评价技术成果的创新性,对其进行认定,进而保障整个企业内部知识市场的良好运行。另外,企业内部知识产权申请程序中的公示环节,引入了企业内部的公众监督与评价机制,能有效避免败德行为的发生。

实践中,企业成立了技术委员会,由企业内部有一定技术成就的研发人员组成,负责企业内部知识产权的认定工作,技术委员会下设专门办公室,负责企业内部知识产权相关日常管理。企业制定了技术委员会的各项工作程序,主要有申请接收程序、公示程序、匿名评审程序、投票表决程序等。一方面运用制度性手段规避各类机会主义行为;另一方面将技术委员会的专家从事务性工作中解脱出来,提高内部知识产权认定工作效率。

(3)系统化过程。系统化指显性知识到显性知识的转化,从企业内部知识产权管理角度来看,即将技术成果标准化、对知识产权进行适用性整理的过程。系统化结果的好坏直接影响到后续内化过程的效率。如果不能对技术成果本身的改进与发展以及相关领域的衔接等问题进行综合考虑,如果不能结合研发工作经验对重复性环节或者技术参数作出统一规范,将会造成诸多不便,影响技术成果使用者的工作效率。因此,由谁来负责技术成果标准化的整理工作是知识管理待解决的问题。

在企业内部,技术总监、总工程师、专业技术带头人等均是具有长期研发经验或者具有丰富专业知识的人,在出于保密方面考虑而不能邀请企业外部技术专家进行标准化的前提条件下,他们就是最好的人选。在前述研发能力薪酬体系中,企业内部知识产权的“引用率”作为成就层的重要考核指标,这意味着成就层有责任为知识的需求方、使用者提供便利,使知识流动加速,更好地服务于知识的再生产。成就层的专家可以充分考虑技术发展趋势、相关专业的对接问题,结合以往经验对已认定的知识创新成果进行标准化处理。

标准化工作有其专业理论与方法,企业标准的结构、编写规则、内容确定、制定程序等均有相应的要求。企业应向研究院所学习,设立专门的标准化管理机构,配备专业人员,与内部知识产权所有者、技术委员会专家一道开展企业内部知识产权的标准化工作。

(4)内化过程。内化指显性知识到隐性知识的转化,从企业内部知识产权管理角度考虑即是企业内知识产权的推广与应用过程。这是企业进行知识管理的最终目的,需要解决以下问题:①如何激励其他研发人员引用企业内部知识产权,以产生新的知识创新;②由谁来推广企业已有的内部知识产权;③由谁来指引企业的下一轮技术创新活动。如果企业知识宝库中的知识不能重新武装研发人员的大脑,则知识管理的种种努力皆失去意义。更甚者,如果研发人员沿着错误的技术路线或向着错误的技术目标开展工作,则企业面临着研发项目失败的风险。

基于企业内部知识产权的研发能力薪酬体系可以建立有效的激励约束机制,解决上述问题。项目组一般人员及新入职员工,经过了大专院校的教育,具有了一定的专业知识基础。从经济方面来讲,他们需要通过工作收入来满足各种物质需求;从精神方面来讲,需要得到工作认可,他们有能力也有动力去学习企业内部的各项知识产权。本文所述的激励约束机制充分考虑了培养层研发人员的特点,使其看到与中坚层之间的薪酬差距,激励其在原有专业教育的基础上快速掌握前沿知识,更好地在企业已有知识积累的基础上进行创新。成就层的专家具有雄厚的知识储备、能把握技术发展的方向、有机会与企业领导层密切接触、熟悉企业的战略目标与规划,是企业技术创新的当然领导者,最有资格进行企业内部知识产权的推广,对企业整体技术发展作出规划。本文所述的激励约束机制对成就层采用与企业主要领导薪酬挂钩的方式以及企业内部知识产权“引用率”的考核指标,可促使成就层利用自身知识对企业知识创新活动进行有效的指引,积极推广对企业未来发展有利的技术成果,成为企业知识创新的“操盘手”。

实践中,企业人力资源管理部门宜从培训管理角度予以配合、支持,将企业内部知识产权培训作为研发人员培训管理的核心内容。针对不同专业、不同层次的研发人员定制培训科目与结业要求,邀请内部知识产权的所有人作为技术培训的内部讲师,充分发挥人力资源管理策略的整体效应。企业保密部门宜会同技术委员会对内部知识产权进行分类,设定不同的保密级别,制定相应的内控措施,防止企业知识资产的外泄。

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