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品牌愿景的衡量标准

强有力的愿景通常都是独特的。一个能够被其他二十几个公司同样采用的愿景，不可能令人兴奋。通用电器的愿景就是如此：我们要在我们服务的市场中占据第一位或第二位，并把我们的组织改革得像小公司一样快速、敏捷。实际上，这是品牌定位而不是品牌愿景。如同个体一样，每个企业都是不同的。虽然它可能销售“模仿的”或者“雷同的”的产品，但它的历史和个性都是独特的。一个独特的愿景将反映出这些特性。这样的愿景往往被证明其对企业的基础有着真正的理解，它能够面对艰难的议题，并具有形成有关企业未来独立观点的勇气。

英国伯明翰大学品牌营销教授德·彻纳东尼是最早开展品牌愿景研究的学者之一，他认为品牌愿景是开发新品牌时经理必须解决的第一个问题，并把其构成划分为三个相互联系的元素：一是品牌有意带来的未来环境；二是品牌的目标，即品牌存在的理由——除了赚钱之外；三是刻画品牌特征的价值观。他指出，若缺乏完整定义的展望，品牌可能处于没有目标、漂浮不定的危险之中，当面对不曾预见到的威胁时，一个短期解决方案可能导致品牌导向的偏移。好的品牌展望邀励经理、职员和消费者奔向更伟大的目标。耐克的消费者广告活动“you don't win silver. You lose gold.”（输赢并不重要）是很好的例子，表明品牌展望能够鼓励某种独特的行为方式。

如果一个企业已有品牌愿景，那么我们必须能够衡量它的强度和独特性。这些标准有：

1．清晰度——清楚未来的方向和趋势

愿景陈述必须将人们带领到某个地方，否则它就是不称职的。方向必须是清楚的，不是迂回的或模糊的。它应该是清楚明白地表现出图景的内容是什么，并使人们不可抗拒地说：“这非常有意思。如何做才能实现它？”

2．雄心——有雄心并令人兴奋

愿景中包含着勇气和风险吗？它听起来像一次充满刺激的旅行，并且旅行的目的地值得人们付出努力吗？它将推动创新和变革吗？

3．难忘性——愿景总是那么难忘

当你读完两遍愿景陈述后，就能重复关键内容吗？如果不能，那么该愿景没有达到要求。不过，世界上只有极少数的组织达到了这一标准。原先微软的愿景（现在已经被改变）具有高度的难忘性：将电脑带进每个家庭、放到每张桌子上。

4．激励性——有激励的力量

愿景应该是令人兴奋并让人热血沸腾的。这也是为什么它必须有雄心并具挑战性的原因，要“跳出适宜的范围”。对愿景的关键检验是，这是否能赢得人们的身心。

正如传统劲旅新西兰全黑橄榄球队的队长在1987年所写的：愿景必须是充满理性的，但同时也必须是充满情感的。与我们比赛的世界一流球队的愿景是超越比赛的纪录，同时将（橄榄球）比赛推到更高的水平上。我们的很简单，只是希望比之前的任何球队打得更好。这样对手不再是其他对阵的球队了，而是我们自己以及比赛本身。对手仅仅是达成我们愿景的中介而已。

5．相关性——与客户和员T等相适应

成功的愿景是围绕着客户和员工形成的，而不是利润和现金流。通过愿景化的方式来理解并满足客户的需求后，组织同时也能让员工和资源提供者感到满意。然而对愿景自身来说，它应该具有高度激发员工的能力，通过描绘未来的图景来感动并刺激员工。

6．转变成战略——转变成可衡量的战略

组织应该将抱有雄心大志的愿景转变成有具体意义并、可进行衡量的目标和战略。所有的美式足球队都有赢得超级杯( Super Bowl)的愿景，但是它们用不同的战略、资源水平和忠诚度来实现愿景……当然结果也不同。

符合六项标准的优秀品牌愿景

巴尔的摩的约翰·霍普金斯医院的愿景是在1873年由约翰·霍普金斯在他有关建立信任的陈述中清楚设定的。现在的版本太冗长了（17行），已经失去了它最初具有的某些味道。，它的精髓是让约翰·霍普金斯医院成为世界上最卓越的医疗保健机构，并在医疗教育、发明和创新方面处于领导地位。，其内容包括：推动一人经济得到恢复的崭新的东巴尔的摩（该医院的所在地，这个地方有着很高的犯罪率和失业率）的形成。这个愿景陈述得到了很高的评价．，它相当清楚，并且医院制定了优秀的战略对它加以贯彻执行。约翰·霍普金斯医院始终列于美国医院的首位，所以可以说它的愿景并不是十分雄心勃勃的，它不是不能达到世界最好水平。

微软已经对它的愿景做了一些调整，现在针对的是：通过强大的软件给人们更大的力量——在任何时候、任何地方、凭借任何设备。这也是清晰而难忘的，但是听起来缺少了雄心壮志；这或许是对该公司过去的反信任潮流的一种深思熟虑的转变。它的战略它括让个人电脑变得更简单和可靠、帮助消费者形成自己的互联网以及使其他公司能够管理自己的知识库。微软的这个愿景得到的评价很高，但是没有它初始愿景那种吸引人的简洁性。

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