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固基：“市场挑战者”战略

在行业中名列第二、第三或位次稍后的企业可称之为“市场挑战者”，他们拥有的品牌可称之为“挑战者品牌”。其中很多是规模相当大的企业品牌，如“福特”、“丰田”、“本田”、“富土”、“百事可乐”等。这些挑战者可以采用两种行为中的一种，它们可以攻击市场领导者和其他竞争者，以获取更多的市场份额；对于市场挑战者而言，其可选择的对象主要是三类：一是市场领导者，对他们的进攻风险最大，可一旦取得成功便梦想成真；二是与己同等规模的企业(品牌)，对他们的进攻主要是乘人之危，以实现扩大市场占有率的目标；三是中小企业(品牌)，对他们的进攻主要是通过并购等手段，把他们赶出或挤出现有市场。它们或者可以参与市场品牌竞争但并不扰乱市场竞争格局。

1．营销挑战战略

菲利普·科特勒在《营销管理》中认为，市场挑战者谋求在竞争中取得优势，营销战略是其基本手段。他提出的营销竞争策略对我国企业实施品牌运营、提升品牌的市场竞争位势具有一定的指导意义。这些营销挑战的基本策略是：

(1)价格折扣策略。用较低的价格向顾客提供可与领导品牌在质量、性能、服务等方面相比较的产品。例如，富士公司就是运用这种战略来攻击柯达公司在照相纸领域的领先地位的，它在通常情况下提供相当质量的相纸，但其定价却比柯达低10％。科特勒认为，为了实现价格折扣策略，必须满足三个条件：第一，挑战者必须能够让它的顾客相信，它们产品在质量和性能等方面可与领先者相比美；第二，顾客必须对价格差异具有一定的敏感性，换言之，他们的购买必须富有弹性；第三，领导者或领先者必须无视来自挑战者的竞争性攻击。如果领先者对挑战者的竞争性攻击做出积极的回应，例如做出相应的降价或价格折扣的回应策略，则挑战者陷入被动。

(2)廉价品牌策略。用低得多的价格向市场提供一般质量或低质量产品，这种策略只在具有足够数量、只对价格感兴趣的顾客细分市场上是可行的。但是，以这种策略取胜的品牌，可能会受到价格更低的“较廉”品牌商品的攻击。因此，在推行“廉价”策略时，应努力提高产品质量。

(3)威望品牌策略。市场挑战者可以推出较高质量的品牌产品和收取比领导品牌更高的价格。“奔驰”胜过“卡迪拉克”便是因为在美国市场中提供更高质量和更高价格的汽车。有些生产威望品牌的公司后来常常舍弃一些较低价格的品牌产品，以充分发挥它们制造高质量品牌产品的特殊优势。

(4)品牌扩散策略。挑战者可以靠推出大量的多品牌、多产品品种，给顾客以更多的选择同领导品牌竞争。

(5)产品创新策略。挑战者可能推行产品创新来攻击领导品牌的地位。

(6)改进服务策略。挑战者可以找到为顾客提供新的或更好服务方法。

(7)分销创新策略。一个挑战者可发现或发展一个新的分销渠道。

(8)制造成本降低策略。挑战者可以靠有效的材料采购、较低的人工成本和更现代化的生产设备，来求得比它的竞争对手较低的制造成本。公司可以用这这些节约的制造成本，作出更具进取性的定价以获得市场份额。

(9)密集广告促销策略。有些挑战者靠增加他们的广告和促销费用，向领导品牌发动进攻。然而，巨额的促销开支并非总是一个明智、切实的策略，除非挑战者的产品或广告信息有着某些能胜过竞争对手的优越之处。一个挑战者如果只依靠一种战略要素，则它几乎无法成功地改进它的市场份额。它的成功取决于设计出一套能随着时间推移而改进其地位的总体战略。

2．主动进攻战略

挑战者之所以被称之为挑战者，是因为他们的主要竞争手段是进攻。当挑战者采取进攻战略时，他们必须遵循的一个原则是“集中优势力量，攻其不备，击其不利”，运用“多位”、“多点”策略。

(1)正面进攻。正面进攻是指进攻者集中力量直接攻击竞争对手的长处、市场和产品。这是硬碰硬的攻坚战，其条件是进攻者的实力大于竞争对手。当挑战者采取进攻策略时，守方的产品、市场受到直接攻击，威胁到它现有的地位甚至生死存亡，必然会进行顽强的抗争，因此正面攻击很可能是一场旷日持久的相持战，这时充足的人、财、物资源便成为决定性的因素。总而言之，正面进攻是以强攻弱，战而胜之，具体可采用以下策略方式。第一，完全正面进攻。进攻者模仿其竞争对手，追求同样的产品和市场，在产品、价格等方面具有相当的实力，因此实际商战的结果很可能是两败俱伤，或是使自己反而陷入被动。例如，美国无线电公司、通用电气公司和施乐公司都曾向国际商用机器公司发动完全正面进攻，然而防御者强大的实力反而使进攻陷入被动，尝尽了苦头。为此在实际的商战中多数采用局部正面进攻策略；第二，局部正面进攻。在产品、价格、促销、渠道等营销因素中选择一个或少数几个因素进行正面进攻。只要在某一方面优于竞争对手，进攻者便可取得“相对强者”的地位。

(2)侧翼进攻。进攻者以自己的相对优势去攻击竞争对手的薄弱环节，体现了“扬长避短、避实击虚”的竞争原则。采用这一策略的条件是：其一，进攻者的实力较小。这些企业所拥有的技术、资金力量较小，根本无法发动正面进攻，但侧翼进攻则能发挥相对优势的作用；其二，所夺取的市场具有较大的潜力，这样，进攻者便有立足之地，并可以此为突破口，待机发动正面进攻；其三，竞争对手不会采取报复行动。只要竞争对手对进攻者所进入的市场不屑一顾，认为这些市场微不足道，便有把握取得成功。侧翼进攻仅攻击对手的薄弱环节，换言之，它不是为争夺同一市场而进行短兵相接的对抗，而是在整体市场上更广泛地满足不同的需求，这正好体现了“发现需求并满足需求”的现代市场营销观念。

(3)包围进攻。进攻者以更深的产品线或更广的市场来围攻竞争品牌的阵地。侧翼进攻是占领竞争对手的次要市场或无法覆盖的市场，包围进攻则是企图通过“闪电”般的攻击，夺取竞争对手的一块市场。正面进攻与包围进攻的策略目标是一致的，但所使用的手段不同，正面进攻是在相同营销因素对抗中夺取竞争对手的一块市场，而包围进攻则是以产品线的深度和市场的广度围攻竞争对手来夺取其一块市场。包围进攻的策略意图非常明确，进攻者从多个方面发动攻击，迫使竞争对手同时进行全面防御，分散其有限的力量，乘虚夺取其一部分市场。由此也可看出实施围攻策略的进攻者的实力必须远远超过竞争对手，其中包括具有雄厚的财务、强大的分销体系和研究开发能力，否则，力不从心的包围进攻就可能演变为实际上的正面进攻，最终导致失败。此外，还要看竞争对手是否愿意进行相同投资，以保护它的市场地位。如果竞争对手不想在所有方面设防，那么，对其所放弃的市场实施围攻也能奏效。包围进攻可采用以下两种策略类型：第一，产品围攻。进攻者推出大量品质、款式、功能、特性各异的产品，加深产品线来压倒竞争对手；第二，市场围攻。进攻者努力扩大销售区来攻击竞争对手。

(4)迂回进攻。进攻者避免与竞争对手正面冲突，而向较容易进入的市场发动进攻，这样的策略便是迂回进攻。上述正面进攻与包围进攻都是属于在特定市场上与特定的竞争对手进行竞争的策略；侧翼进攻的竞争尽管发生在竞争对手力量薄弱或根本不存在的市场上，但其攻击目标仍然是特定的竞争对手，因此这些进攻必然对现有市场构成威胁。但迂回进攻则是不针对特定的竞争对手和现有市场的间接进攻策略，其策略意图是避免在现阶段与竞争对手发生冲突，绕过过分拥挤的现有竞争战场来寻找开拓发展的新天地。采用迂回进攻策略也应具备一定的条件，即进攻者在市场上拥有一定的地位和特殊的能力，它可反映在下面的策略类型上。第一，发展新产品。进攻者以新产品超越竞争对手，而不必在现有产品上进行抗争。对现有产品进行模仿和改良，结果导致正面竞争；完全新产品的开发，则可避免与原有竞争对手的直接冲突。采用这一策略要求进攻者拥有实力雄厚的科技能力；第二，多元化运营。进攻者努力摆脱对单一业务的依赖，转而进入新行业，在更为广阔的市场空间寻求立足点。

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