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制定品牌发展战略的基本原则

对于企业而言，只有先做正确的事，然后再把事情做正确，才能顺利实现战略日标。正确的品牌发展战略是企业“做正确的事”的起点。但在市场经济的实践中，真正重视品牌发展战略的企业并不多见，反而经常看到许多企业热衷于不断开发新产品，却很少对品牌发展的方向做出明确的决策和规划。企业的发展战略选择是企业的根本性决策，也是企业品牌运营的纲领。

(1)规避“积极惰性”。一种存在着的现象是，过去曾经卓越辉煌的品牌，面对运营环境的变迁时．，经常不能作出有效的反应，以至于最终走向衰败。为何如此?有人认为问题在于麻痹大意，面对竞争环境的迅速变化，企业无力反应。但这一解释并不完全符合现实。大量的研究文献(或案例研究)表明，当企业面对变化时，管理者们很早就意识到这种变化的威胁，并迅速对此做出了积极的反应。尽管这样做了，品牌的竞争力还是在持续减弱。由此观之，真正问题的根源不在于无力反应并采取行动战略，而是没有采取行之有效的行动战略。这里有很多原因，从管理层的顽固不化到“彻底的无能”。但是，还有另一个普遍而重要的原因——称之为“积极的惰性”(Ac山eInterm)。固守传统的思维模式与工作方式，并将其运用于制定应对新变化的战略过程，结果他们陷入“正确问题与错误战略”的陷阱。在变迁和全面转型的时期，如果一个企业固有“积极情性”的特征，将会深度影响其竞争战略的制定与实施。此时，企业促进品牌发展的任何努力，终将因为“积极惰性”的制约而付之东流。

为避免陷入“积极惰性”的陷阱，品牌管理人员必须要了解“积极惰性”的特征及其产生的真正原因——在大多数的情况下，品牌的成功归之于一种竞争模式：企业战略、过程、关系和价值等因素与众不同的结合，这使他们的运营在给定条件和环境下，区别于或领先于其竞争对手(迈克尔·波特教授论述这种战略为特别化竞争战略，但波特教授仍然强调差别化竞争战略应随环境变化而不断进行调整)。当这一模式成功时，顾客倍增，市场扩大，品牌的知名度和美誉度也不断提高。所有这些正面的反馈信息又强化了管理者阶层的信念，使他们认为他们已经找到了一条最好的品牌发展道路，从而更加坚定地把重点放在了改善和扩展已经获得成功的制度方面。然而制度往往会僵化，当面对环境变化时，过去的成功模式却反而成为失败之源。

(2)规避“竞争的陷阱”。如果企业建立了自己的竞争优势，结果又将如何呢?竞争对手们迟早会尽力去模仿。在许多行业里，创新者会发现竞争对手很快就会出现，他们发现自己的增长和利润正在受到侵害。为了保护自己的顾客基础，这些企业通常会奋起反击。结果，竞争不得不回到以“打败竞争对手”为日的的老路上去。如果全心全意想保住市场份额，创新很可能会掉人传统竞争战略逻辑的陷阱。下面的例子清楚地显示战略掉人传统竞争陷阱的情形。

当康柏计算机公司在1983年开发出它的第一台个人电脑时，大多数个人电脑的购买者是熟练的公司用户和技术狂热者。IBM公司在此之前决定了行业价值曲线的形状，而康柏的第一个产品——第一台与IBM兼容的个人电脑—一代表了另一条完全不同的价值曲线，它的产品不仅在技术上是上乘的，在价格上也比IBM产品低15％。在康柏成立后的三年，它进入了“财富百强”。面对“康柏”的增长，IBM是如何反应的呢?它试图赶上并打败康柏的价值曲线，而康柏下决心保护自己，把重点放在打击IBM上。但是，当IBM与康柏在强化各自的特色方面打得不可开交之时，大多数顾客却对价格越来越不敏感了。对顾客来说，友好的操作界面的最新技术是比价格更为重要的东西。康柏一门心思侧重于与IBM的价格竞争，以至于忽视了顾客需求，它推出的PC机对大多数顾客来说，因设计过于复杂而操作困难。当IBM在80年代中后期成功推出更新技术的PC机而走出困境之后，康柏只能跟随其后了。当一个企业的价值曲线与其他企业的曲线根本不同寸——并且这种差异被大多数顾客所赞同——就应该拒绝进行革新。相反应进行运营上的改进与提高，并进行地域上的扩张，力争经济规模与市场覆盖率的最大化。

(3)规避“正确战略与错误问题”。过分乐观的观点很常见，比如管理者常常以为自己有一个更好的主意，并且总是急于证明自己的直觉是正确的，甚至不惜孤注一掷。下面的案例显示：一个相当不错的想法，由于建立在一系列有问题的前提基础上，也可能变成无法实现的空想。

20世纪80年代早期，赖森公司试图减少自己对强周期性业务的依赖，兼并了总部设在威奇托(Wichita)的比奇飞机制造公司。比奇公司的传统核心业务一—轻型飞机制造——事实上在20世纪70年代时就已经崩溃。所有的单引擎轻型飞机的主要地方性制造商们都退出了这一行业。威奇托的另两家飞机制造商——塞斯纳公司(Cessna)与利尔喷气式飞机公司(Learjet)都曾是小型商务喷气式飞机的市场领袖。比奇公司继续挂靠在国王航空公司(KingAir)。赖森公司在1980年接管比奇公司后，派进了自己的管理人员。他们决定调整比奇公司的业务，又不想立即面对近在咫尺的塞斯纳公司与利尔喷气机公司的挑战，他们想出了一个大胆的计划——一种先进的汽轮推动设计，它以最新的材料技术为基础——试图通过成本的削减来增强与小型商务喷气机的竞争力。他们设想制造速度能达到400节、10人乘坐、全合成材料机身、更省油、一个驾驶员、卖价只有大约300万美元的飞机(与类似的商务喷气机500万美元到600万美元的价格相比)。这个被称为“明星”的计划看起来相当不错，而且于1983年试生产了首批53架，但预期的市场反应并未出现。到1994年比奇公司只出卖了19架这样的飞机，出租了10架，还有20多架飞机的库存。生产线很快被迫停止。

在这一案例中，比奇的模式与其主要的竞争者并不同，而且他们具有同样的市场机会、技术和渠道。但是，在“比奇明星计划”战略制定过程中，赖森公司所提出的许多至关重要的假设，被证明为是不现实的，这就在根本上动摇了一项战略的可行性和科学性。所有的战略都建立在一定的前提假设的基础上，如果这些前提假设是正确的，那么战略一定是正确的。由于经验知识、学习与社会化、管理团队的积极灌输，形成了一种被称之为“公司强势逻辑”(CompanyDominantLogic)——研究者们还发现，这一不断增强的逻辑过程会延伸到公司之外，连客户、供应商以及竞争者们都被卷入了这个相互影响的过程。这些使得广泛认可的“规则”或“信条”逐渐融人企业的组织结构中——人们更加确信某些观点，而将真的观点排斥在外—-它们被用于划分业务单位、确认竞争对手，更重要的是它们成为企业品牌运营战略的基础。正如哈默和普拉哈拉德所观察到的，“这些前提界定了或者说构建了公司关于战略性的内容，包括可行的竞争策略、利益导向、政策实施工具的选择、理想的公司结构类型以及……它还将公司观察事实的视野限制在一个极狭小的范围内。管理者被堵塞在自己设计的框架中，在很大程度上根本不知道外面的情况究竟怎么样”。“公司强势逻辑”导致对问题的错误分析、从而形成某些战略“盲点”。

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