实现雇员品牌与雇主品牌互动发展的途径-巨人网络通讯

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实现雇员品牌与雇主品牌互动发展的途径

实现雇员品牌与雇主品牌互动发展的关键是企业主致力于打造雇主品牌，千方百计吸引和保留品牌雇员；品牌雇员则要专注于形成和巩固自身的特色和特长。

.强化人本思想，树立雇主品牌与雇员品牌互动发展的意识

企业是人的集合体，人是企业的主体，是企业的活力之源。企业的决策及其执行质量的高低取决于人，企业方针政策的执行、企业的正常运行及其发展壮大依赖于人。因此，企业必须树立并强化“以人为中心”的管理思想。企业的规章制度以及企业的一切活动，都应该把雇员放在第一位，尊重雇员，强调雇员的主体性，关心雇员的自我实现，注重发挥每个雇员的作用。企业要始终如一地把雇主与雇员看成一个命运共同体，企业人力资源管理的一切工作要以雇主品牌与雇员品牌的互动发展为思考的出发点，在人力资源管理的全过程中贯穿雇主品牌与雇员品牌互动发展的思想，绩效评价也要把互动发展情况作为一个重要的指标。企业要把雇主品牌与雇员品牌的互动发展看成一项系统工程，动员各方力量，采取多种方法、手段，齐心协力地促进其互动发展。2003年被评为亚洲最佳雇主的UPS的亚洲区总裁讲过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润口)”。也就是说，一家企业如果要有很好的利润，首先必须要有很好的客户，而要有很好的客户，最起码要有很好的员工，如果照顾不好员工，员工就不会照顾好公司的客户，也就不可能照顾到公司的利润。对一个企业来说，身体力行地去做尊重.员工的事情，是创立强势雇主品牌的基本点。

.建设优良的企业文化并进行经常性评估，以适应品牌雇员及社会变化的需要

企业文化是企业的灵魂。它决定着雇主与雇员打交道的日常方式，决定了雇员如何看待自己的_￡作、如何发挥自己的作用以及如何为将来做打算。美国学者富兰克林.C.阿什比、阿瑟.R.佩尔对一大批已从企事业单位辞职的员工组织了40次座谈会，又对300多名类似人员进行了调研，受调查的高级员工列出的“辞职4大理由”的人数百分比如下：对公司管理失去信任，74%；感到不受重视，67%；感到工作单调和碌碌无为，54%；单位帮派气氛浓厚，50%；有更丰厚薪酬的去处，50%；感到被利用和受剥削，41%；对公司前景的顾虑，38%；关系亲密的同事离去，30%；更具弹性的福利待遇，25%口)。由此可见，员T辞职的多数原因源于企业文化。如果企业文化不能满足员工需要，钱再多也留不住人。因而留住品牌雇员的关键是优良的企业文化，这种文化的精髓就是待人如待己。由于外部环境经常发生变化，员工的构成与整体素质、企业的技术水平、战略等方面也在发生变化，今天行之有效的战略、方法，明天不一定就有效，雇主必须对企业文化进行经常性评估，发现问题后，尽可能快地使措施到位，从而及时改善企业文化，使之适应品牌雇员及社会的变化。

.建立战略性的员工培训机制，源源不断地造就品牌雇员

品牌雇员的产生，仅靠雇员本人的努力是不够的，必须靠企业有计划、有组织地培养。企业领导班子要充分认识品牌雇员对企业发展的战略意义，从战略高度建立雇员培训机制。首先，要制定雇员培训的短期计划与长远规划，并以长远规划统领短期计划。根据企业发展的愿景、雇员队伍状况及市场发展趋势，制定专门的雇员培训规划°这一规划应有培训目标、培训对象、培训方式、培训经费、培训内容等省项°其次，普遍培训与重点培训相结合。对所有雇员都要进行培训，以提高雇员队伍的整体水平。但又要将“好钢用在刀刃上”，重点培训潜力大、有一定实力成为名家的雇员。要集中经费、机会到少数拔尖雇员身上，促其早日脱颖而出。最后，要多渠道培训雇员。要在各层次选拔具有高质量业务技能和人品的雇员，带领、指导后备人才提高业务技能和人品。要定期选送中青年骨干雇员到国内外名企、名校进修，提高其专业知识和专用性技能水平。

.建立动态而合理的价值分配体系，激励雇员冒尖根据管理学的“80/20效率法则”，一个企业的生产效率和未来发展，往往取决于少数（比如20%）关键性的人才。这少数关键性的人才在某方面具有“不可替代性”，称为企业的核心员工。若要成为核心员工，则要比一般雇员付出更多的时间、精力、体力和心血。这种劳动应该得到企业的承认和尊重，并在报酬上反映出来。因为心理学告诉我们，人性最深处有一种冲动，那就是对“给予”肯定的渴望。如果雇员的努力和贡献得不到相应肯定，就会有相当多的雇员在岗而不好好上岗，核心雇员就会离职。品牌雇员队伍的造就也就成了水中花、镜中月。因而，要建立动态而合理的价值分配体系，让品牌雇员在企业中先富、冒尖。

经济学理论揭示出可分配的价值由组织权力和经济利益两部分组成。根据企业实际，前者具体包括职权、职称、机会等，后者主要包括工资、奖金、津贴、福利等。其实现形式主要是股权动态分配与职权动态分配。股权动态分配是通过对员工的可持续性贡献、工作能力、职位价值、劳动态度和发展潜力等的评价，确定配股额，给员工以出资权（或认股权）。利用股权的安排形成公司的核心力量、中坚力量和实现对公司的有效控制，不断使最有才能与责任心的人拥有重要的股权。职权动态分配一般是通过建立客观公正的评价体系，对雇员的工作态度、工作业绩与工作能力等进行考核，使优秀雇员能够通过努力工作，积累才能,获得职务与任职资格上的晋升，让最明白人最有权，让最有责任心的人担负最大的责任、获得最多的收入。这样就能使雇员始终处于激活状态，激励雇员力争成为核心雇员、大名人。同时又能吸引企业外部的人才加盟。如2005年7月长城电脑新总裁周庚申上任后，在选人、用人上推出了“不重学历重能力，不重资历重业绩”的用人观，与以往相比，更强调唯才是举，唯能是用。在人才的评价机制上，强调“拿业绩说话”。“以后销售做得好与不好，收入会有很大不同，你能做多好业绩，就能拿多高的收入!”据称，这是周庚申在和销售一线人员开会时说过的对销售人员激励最大的一句话。长城市场总监黄茂青在接受记者采访时表示，“周总上任后，积极提拔工作在第一线、有明显业绩的青年干部，充分调动了干部的积极性。而长城电脑全新的人才理念不仅稳固了公司原有的得力人才，更吸引了大批外部人才不断加盟。仅仅在长城电脑自有品牌业务群，来自国内一线IT厂商和知名外企的业务骨干，就有几十人之多。”

.有意识地改善吸引和留住品牌雇员的软环境

现有的各种文献所提供的吸引有才华的人的最普通方法就是给高薪，提供优厚的待遇。但这种激励是外在的，作用是有限而短暂的。品牌雇员看重的往往是物质以外与工作本身相关的东西，即软环境。包括工作的挑战性和自主性、与个人志趣的一致性、提供培训与发展的机会、协作与参与水平、企业的信息公开程度和人力资源计划水平、融洽和谐的人际关系和文化氛围、公平感。其中的关键是公平感。公平是一种感知，厉以宁教授认为“公平来自认同感，在群体中是否受到公平待遇，就看自己对在这个群体中所处的位置是否认同」“在一个单位中要让人才留住，一定要造成一种气氛，让大家对这个群体有一个认同感，大家工作起来心情才舒畅。”〔1)此外，提供可预见性的晋升机会;为帮助雇员平衡其个人需要和职业生涯而制定工作一生活计划；为品牌雇员事业铺路，使之在企业内实现事业目标；切实提高领导技能；等等，也是改善软环境的重要方面。

.采用差异性策略提高品牌雇员的忠诚度

所谓忠诚，就是人们对职责和义务的忠实程度。忠诚源于发自内心深处的信任，进一步讲，就是对使命的坚信和对事业的憧憬。这就决定了雇主首先必须信守对雇员的承诺，信任、关心和关注雇员，必须使雇员感到企业有发展前途，是干事业的地方。其次，雇主要根据品牌雇员的追求和个性特征，采用差异性策略提高品牌雇员的忠诚度c管理学家和心理学家一致认为，大多数人渴望被认可，期望一种能发展其个人技能，有机会做自己喜欢做的事的企业环境。而每个人对被认可的感知是不一样的，每个人的技能、每个人喜欢做的事也是不一样的。这就需要雇主判定品牌雇员在企业里追求的是什么，结合企业的发展目标和客观条件设立满足这种需要的职位。同时，根据品牌雇员在企业组织结构中的不同层次、不同岗位及自身整体条件的不同，采取有差别的提高忠诚度的措施。如建立职业多样化发展模式，为品牌雇员提供向相邻领域发展的机会；在表彰突出业绩时，提供品种繁多的内部奖品超市，如出国进修、职务晋升、旅游度假、高额奖金、小汽车、住房等。总之，雇主要因人而异激励雇员与企业共命运。美国西南航空公司在发现优秀雇员崇尚西南航空的“自由”理念后，制定了包括自由保健、自由建立财务保障制度、自由学习与成长、自由进行积极变革等在内的八项“自由员工计划”，既增强了雇主的吸引力，又使得其“自由飞行”的产品品牌在组织内部得到了透彻的理解和贯彻。

.建立品牌雇员流失预警机制与反馈评估机制

为了有效防范因品牌雇员流失带来的人才危机，最终促成雇主品牌与雇员品牌的互动发展，非常有必要建立品牌雇员流失预警机制与反馈评估机制。预警是度量某种状态偏离预警线的强弱程度并发出报警信号的过程。预警机制的建立，可以在品牌雇员流失风险尚未出现或初见端倪时，即采取预控措施，使风险因素不发生或消灭于萌芽之中，帮助雇主在顺境时识错防错，在逆境时治错纠错。因此，雇主应该实现品牌雇员流失预警机制的制度化，将之固化为企业的管理制度，并与品牌雇员的流失反馈评估机制有机联系起来。一旦预警机制有效识别了品牌雇员的流失倾向，便立即发出警报，随即启动品牌雇员流失反馈评估机制。一方面，通过及时有效的反馈发现品牌雇员离职的真正原因；另一方面，品牌雇员提出的不满意方面既可作为雇主衡量企业人力资源管理有效性、合理性的重要依据，又可作为改进管理、适应品牌雇员需求变化的着力点。

.营造雇主与品牌雇员共同进化的生态环境

首先，雇主要把雇员尤其是品牌雇员看成是合作伙伴，在观念上高度重视品牌雇员的吸引与保留。其次，雇主要加强与品牌雇员的双向沟通。雇主或各级管理者要经常到各个部门、各家分公司走动，在走动的过程中与雇员面对面接触，听取雇员的心声，得到雇员对企业的建议；同时，雇员尤其是品牌雇员可以随时随地到各个管理办公室直接提出对企业的建议。最后，雇主要把吸引优秀人才作为企业的头等大事，不断引进企业发展所需的品牌雇员，在企业内部形成一种缭鱼效应，激发在位品牌雇员的进取精神。此外，雇主要有宽阔的胸怀和远见去修缮自我，并造就一种引导雇员自觉磨练自身的机制，从而使雇主、雇员能在企业发展壮大的过程中不断地共同提升自身素质。

.品牌雇员要致力于形成和巩固自身特色、特长

首先，要进行明确定位：我是谁（含来源地）？我要做什么？我的顾客是谁？然后确定自己的发展方向。其次，要寻求一种自己的特色，突出自身优势。一定要专注于自己真正擅长的、得到了普遍认可的事情。不要被一时的利益所诱惑，去做不适合自己做的事。一旦发现了自己的优势所在，就要坚持不懈地集中投入。再次，要善于显示才华，推销自己。要有意识地走到公众中去，使你的顾客从你的成绩中体验到好处，让别人为你出力。此外，要竭尽全力提高个人品牌的可信度。说谎的代价远比不说谎的成本要大。如果有可能，要与同一领域的优秀人士缔结同盟，以便取长补短，相互提携，共同提高。最后，也是最重要的一点，要围绕形成和巩固自身特色、特K做到创新力与控制力的动态统一。即不断学习以加强创新力，从而使自身特色和优势能不断发展；严于律己以加演控制力，从而使自身特色和优势能不断巩固。最终使自己的品牌地位长盛不衰。

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