如何确立呼叫中心的激励机制？如何使呼叫中心的座席代表在强大的压力下仍然能够保持愉快的心情？如何使人本管理落到实处？呼叫中心的激励机制和其他部门的激励到底有什么不同？以下是笔者在工作中得到的一些认识。
我们知道，由于呼叫中心运作的特殊性，座席代表的工作情况能够通过技术手段完整地记录下来，比如：座席代表一天的工作量、整体致忙时间、问题的一次解决率、解决问题的平均时间、用户排队等待时间等。但这些具体的数字并不是我们设计激励机制的全部，一种好的激励机制并不只是通过量的考核来促进座席代表之间的竞争。在设计激励机制时我们首先应该考虑以下几个问题：
1.精神鼓励与物质鼓励缺一不可。呼叫中心的激励机制往往是“情”的另一个重要方面。一个好的呼叫中心很少有像普通办公室一样仅仅以季度或年度为单位来进行考核激励，各种激励应当在日常工作中经常体现出来。一些竞赛、抽奖等活动的恰当运用可以起到很大的作用。日常运用普通方式进行的精神激励，如一个鼓励留言、一张感谢或祝贺的电子邮件都会是有效的激励方式。而在月末的考核中，又应该通过评定本月“话务量最高奖”、“本月最佳新人”、“本月服务质量最佳奖”等形式给予适当的物质奖励。
2.物质激励的表现形式不仅仅是浮动工资。浮动工资应该是一种最基本的形式，但其具体内容、比例不应该长期一成不变，也不仅仅是话务量可作为变量考核，呼叫中心中还有许多其它的量化指标，包括各种转换率：销售线索／来话量比率，成交订单／来话量比率等都可以作为浮动的考核变量。由可信赖的专业人士提供的客户满意度等指标，也是考核的重要指标之一。除了浮动工资之外，以现金、实物、旅行、进修等方式作为奖励也是十分有效的方法。
3.长期目标与短期目标并行。由于呼叫中心是一种劳动密集型集体，如果只是注重长期目标，座席代表会因为受长期目标的影响而背负巨大的压力，从而直接影响工作质量；而如果只注重短期目标，也会造成和企业的目标相脱离的不利局面。所以我们应该将短期目标和长期目标结合起来，根据长期目标制订合理的短期目标，充分激励座席代表。
4.所有的目标结果要全部能够被衡量，被量化。呼叫中心业务的特殊性使得数字化管理成为现实，所以我们应该充分利用数字结果进行管理，使座席代表在思想上产生“公平”的共鸣。
5.开展各种各样的竞赛活动。竞赛对呼叫中心来说具有多重意义，很多电话销售人员具有挑战个性，而开展竞赛给他们提供了一个很好的机会。良好设计的竞赛可以让员工进行自我激励，同时也可化解由于压力带来的紧张、重复工作带来的无聊。在花样百出的竞赛中我们还可以设计一种“七分努力、三分运气”的竞赛，加入诸如抽奖、掷标枪、轮盘等形式，这可以更大地激发大家的好胜心，增加员工参与的积极性。
6.实时激励与阶段性激励并举。座席代表的工作简单、枯燥，极易产生厌烦情绪，如果我们在工作中适时给予适当的激励，这对于调节他们的心理、保持正常的心态十分有益。
7.用正面的激励取代负面的激励。座席代表每天的工作就是面对电脑、电话和一群陌生的、不可能见面的客户打交道，同时又有各种各样的数据和主管人员的随时监听来考核他们的工作，其背负的压力是可想而知的。正是由于正面的激励方式有利于缓解他们的压力而被提倡。
8.尽可能估计公司内外大小环境的变化趋势，降低“因无法抗拒因素”而不能兑现承诺的几率。对于不能兑现承诺这种情况不光是在呼叫中心的管理中影响很坏，对于其他的行业和部门同样不可轻视。
9.注重团队精神但更重视对个人表现的奖励。一个不稳定的管理团队会导致一个不稳定的业务代表队伍，而后者又会导致一个不稳定的客户关系。而好的团队精神是团队中每一个成员的贡献。只有更加重视对个人表现的奖励，才能建设成一支稳定的管理团队，这支团队的每个人都应当能不断贡献新的想法，同时不断接受新的改变、新的挑战，面对来自客户、下属、上级和其他部门的要求和压力，这些成员能够迅速响应、不断变革，同时又不轻易气馁、丧失信心。这样的团队是每一个呼叫中心都梦寐以求的。
10.重视座席代表的职业生涯规划。呼叫中心行业与其他行业相比人员流失比率通常都比较高。呼叫中心座席代表的工作经历通常也充满了压力。给呼叫中心的从业人员设计一个好的生涯通路很不容易，但往往又是企业能否成功的一个重要因素。呼叫中心座席代表的技巧与经验其实是多方面的。首先是沟通：通过每天与几十个上百个客户打交道，沟通的技巧逐渐培养出来了。他们对客户的需求与心理的迅速理会并立即给出最佳解答或建议的能力是十分宝贵的。再次是毅力与热情：面对不同需求、不同性格与修养的客户提供始终如一的服务。更多的技能与经验包括对公司的结构、产品的知识、服务等情况的熟悉，对客户服务技巧、电话营销技巧的掌握。许多提供技术知识咨询的座席代表，其专业知识可能是公司内最拔尖的，而许多提供客服咨询、电话营销的座席代表对客户的熟悉程度以及与客户关系的维护可能在公司其他部门无人能比。
在一个企业内部，座席代表的职业发展除了走向呼叫中心管理或资深座席之外，进入到技术、营销、销售、公关等领域都可以是职业发展的选择。但对于在一个外包型呼叫中心企业就职的座席代表来说，选择性就相对少了许多。既然选择少了，让座席代表有机会从事管理工作就是一个极为重要的方向。这里，我们应该做到两点：第一，所有主管级干部一律从座席代表中选拔。没有与客户直接打交道经验的人不能直接管理座席代表，表现最优秀的座席代表才能获得提拔；第二，新招聘的员工尽量从座席代表做起，即使是有经验的人，如果不是与本企业直接相关，也应从座席代表做起。
作为呼叫中心主管，必须抽出时间与座席代表谈职业生涯规划，给出建议，特别是在“互利”上有所共识，也就是公司如何帮助实行个人成长目标，而个人如何在目前的岗位上全面完成各项业务指标要求。对于努力实践这种“约定”的座席代表尽可能多给以关照，如对能培养成座席主管的代表可以采取这样一些做法：将一些管理工作分解让更多的人承担，列席管理会议，将管理课程进修包含进整体奖励计划等等。不少呼叫中心经常要接待来访者，让座席代表当导游可以增进他们对呼叫中心全局工作的了解与认识等。当然不是每个人都适合做管理工作，尤其是呼叫中心的管理工作。我们可以通过一些有效的培训考察计划对所有座席代表进行考察，只有能完成任务的座席代表才有机会获得晋升。
一个呼叫中心运营管理的好坏很大程度上取决于人的管理，而人本管理最重要的部分就是激励机制的合理制订。使激励机制充分发挥作用、调动每一个座席代表的积极性、使每一个座席代表都参与到呼叫中心的管理中来是呼叫中心不可忽视的一面。
作者为北京鸿联九五人力资源部总经理。
来源：客户世界
