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松颖:呼叫中心,谁是管理者

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  每天的工作就好像打仗,从早忙到晚,很期望在秋天能有个好的收成。这个收成其实不是指钱,而是指工作的成效。实际上,在呼叫中心要想“卓有成效”真的很难,规模越大的呼叫中心越难。有时候,我们必须停下来,用些时间好好想想,该做些什么去提高。

  我很喜欢《卓有成效的管理者》这本书。就像海尔老总张瑞敏说的:德鲁克的这本书我爱不释手,不知读了多少遍,常读常新。在第一章里,有一个小节,题目是《谁是管理者》。这个问题,我问了自己无数遍:在我所接触的呼叫中心里,谁是管理者呢?

  回顾过去的经历,不同规模的呼叫中心会有不同的答案。

  当员工人数在150人的时候,班长往往有10位左右。经理能有足够的精力来兼顾全局,甚至和大部分员工认识,亲自制定关键流程和制度,参与每次的重要信息传达。那么这个时候,经理无疑是最为重要的管理者。班长是第二重要的,后台管理员(质检、维护、投诉处理、综合行政等)就更多是个执行角色。


  当员工人数到达500人的时候,班长往往有30位左右。很多经理已经不能够对每位班长有足够的了解,更不要说去认识大部分员工。这个时候,经理对班长的比例过宽,需要强化后台管理员的角色。比如排班、绩效、质量管理(而不仅是评估)、信息分析(数据和报告)、行政、培训等工作中,这些管理辅助角色都在逐渐强化。而每一个后台管理者可能成了经理的直接下属,他们起草的流程和制度,来由经理决策。某种程度上说,他们比班长的影响力更大,因为班长还是影响着12-20人。有时候后台管理员也决定了班长的时间精力分配,那是班长最宝贵的资源。那么谁是管理者呢?首先是经理,其次是后台管理员,最后才是班长。

  当员工人数达到1000人的时候,情形就从量变到了质变。很多经理会感觉力不从心,管理成效倒退。在大多数公司里,千人规模的客服中心会进行“裂变”,一个中心变成两个,甚至三个。这时候的经理往往叫做“区域呼叫中心”经理,或者是“话务一室”经理。这本来是扩充了经理层的管理精力,但容易带来分散导致的过于个性化,或者恶性竞争的问题。因此,又需要强化集中的职能管理。这个时候,运营管理、综合行政管理、人力资源管理、质量管理、业务管理等部门,就都应运而生。也许组织裂变后的经理,重新回到影响300-500人的状态,而后台管理人员却几乎全权负责了影响全体的流程和制度,对千人规模的组织产生重要的绩效影响。那么这个时候,管理者首先是后台管理人员,其次是经理,最后是班长。当然,这时候会有“老总”一级的出现,我们在这里暂不讨论。



  德鲁克在书里是这样定义的:在本书中,“管理者”一词,是泛指知识工作者、经理人员和专业人员,由于其职位和知识,他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。

  依据德鲁克的定义,我们可以把几种规模中的管理者重要顺序归纳为上图,从而指导具体工作。

  在我们讨论的三类人员中。最容易被识别的是经理。他们虽然人数少,但是地位高。相应的学历、资历、经历都比较好,又因为地位而具备良好的眼界,获得公司级别的培训机会,所以成长速度往往是最快的。但经理层有一个通病,就是不了解基层,不能想象其工作难度。有干劲的经理往往喜欢“创新”,三天一个想法,五天一个主意。

案例一

  某经理在第一周的会上和全体班长说:接通率是最重要的指标,接都接不通,客户服务怎么能提升呢?大家要关注自己团队的平均通话时长和工作饱和度。

  在第三周的会上他又说:最近接通率提升很快,但是服务质量有所下降。接通只是个入门,服务质量才是客户服务的根本。请各位关注员工,让他们服务好每个客户,让客户满意每通电话。

  但是到了第五周,接通率的问题又出现了

  ……

  因为不够深入基层,所以经理们往往不明白那么简单的事情为什么做不好。其实即使拍手这样简单的事情,让一百个人同时做,也会变得非常难。而缩短通话时长和服务好每个客户的平衡,员工也不是明白就能做好的。可惜,经理往往不是调整预期、调整方法,而是要强化监察、和强化绩效。他们想要更多的数据和信息,需要更多的汇报,以及把KPI与工资制定的更为复杂。

案例二

  有一次,一个朋友给我看他们设计的客服管理系统。其中90%的功能是用来出报表,各种各样的报表。这些报表可以分析来电原因,投诉热点,能给公司决策者很好的帮助。下面是我们的一段对话:

  我:这个系统的使用者是谁?

  他:管理者阿!

  我:谁是管理者?

  他:怎么也是呼叫中心经理和以上吧!

  所以,对经理们,我的建议是多去一线,多点反思。

  第二个想分析的是班长。班长虽然不是单独影响了整体绩效,但是他们群体的影响力是非常大的。记得浙江移动客服中心的张总说过,班长是兵头将尾,在呼叫中心里承上启下,非常重要。这是真知灼见。经理可以休假几天,但班长们如果一天都不在,就会生出很多事情来。

  除了呼叫中心的班长,我们也很难找到一类管理者,他们岗位几乎相同,人数众多,工作地点也一样。因此,加强在班长身上的投入,往往是一分钱有一毛钱的效果。

  所以,我常常觉得三个角色里,班长是最容易把握的环节,但是也最容易被忽视。这个忽视有两种表现,第一种表现是不把班长当管理者,不做任何的投入,甚至很多的重要信息不会预先告诉班长。第二种表现,是对班长有对经理的要求,也就是期望通过甄选得到合适人才,然后提出目标要求,让他们自生自灭。

  这第二种表现,也往往和经理的成熟度有关系。其实班长大多来自员工,他们即使是达芬奇一样的天才,也需要有人耐心的指导他们从画鸡蛋开始学会艺术。何况,管理的天才太少了,在呼叫中心的员工层次里,更是如此。

  被提拔之后,很少有班长经过全面的培训,以及适当环境下的辅导。即使有,也偏重管理的意识技巧。这在很多岗位能行,但是在呼叫中心就远远不够了。

  为什么说不够呢?举个例子。比如KPI的指标变化,往往需要班长和员工沟通。但什么是SLA?什么是ADH?工作饱和度应该怎么计算,来自哪些数据?到底是缩短通话时长更重要,还是服务好客户更重要呢?这一系列的问题,都不是管理意识能够解决的。他们需要的还有呼叫中心的专业知识。

  我的BOSS经常不说绩效考核,而说指标牵引。这个话说的很到位。其实指标不是目标,只是牵引到目标的手段。无论有多少个新的指标,其实目标无非都是做好客户服务。厚此薄彼得时候,就是指标调整的时候。如果班长对呼叫中心的运营管理全局有了更为全面的了解,他们在传达给员工的时候就会更好的引导,让这个牵引向着正确的方向去走。

  当然,除了呼叫中心的专业知识,对管理的驾驭能力、对本公司业务的熟悉、必备职业素质的掌握,都是很重要的。下图是我建议培养班长的四个方面,不要让其中哪项成了短板,让木桶的容积骤减。



  那么如何培养班长的呼叫中心专业知识呢?这就引发了另外一个问题。我们当然可以外训,但是班长的流动性和岗位特点,只靠外训总有“隔靴搔痒”的感觉,或者有“远水不解近渴”的感慨。在班长的工作中,理论知识远不如工作套路来的实在。比如:工作饱和度的算法就可能有4、5种。在班长关注员工的时候,和考量整体部门的时候,用的都是不一样的算法。但经典的教材里,往往告诉你一个定义。但这个定义可以怎么用?可以看出背后的哪些信息?如何从哪些系统报表数据中提取?就往往需要去实践了。



  所以,对于班长,我建议管理者把重点放在全方位辅助提升上。也就是准备好几样法宝,让事情变得工具化和流程化:



  最后,我们来讨论后台管理者。这是最难的。厉朝阳在最近的行业大会上发表演讲,感慨当规模上千时,管理难度迅速加大,难以兼顾。这其实是必然的结果。就像上面的分析,当管理规模上千人的时候,经理层变成了中间层,他们每个人影响的人数甚至不如后台管理者。但是,后台管理者的两个特点,却令人挠头,难以驾驭。



  从上表分析中,我们可以看出,经理因为地位高,可以选拔优秀人才,他们的悟性足够迅速提升。班长虽然地位不高,但是多个人任同一个岗位,每个投入都有很高的复用性回报,所谓铁打营盘流水兵。但是后台管理员,地位不高,岗位独特,每个人都很难被短期替代,而对他们的投入既困难又回报不高。这也就是越大的呼叫中心越难管理的原因之一。

案例三

  采访离职的员工,他们很多人都对质检不满。有人说:我努力做好的月份,可能成绩很低,工资很少。有时候我都放弃了,反而分数很高。

  为什么呢?质检很冤枉:我们都是按照每人每月15条录音监听的啊?!而且都是盲检,都是公正的!

  但是,15条录音能代表一个员工每月4000个电话的服务质量吗?学过一点统计学基础的人都知道,这个置信度太低了。

  质检大多是优秀员工晋升来的。有几个人在设计质检方式的时候,能考虑到统计学的需要呢?又有哪些能从每个话务的公正性,考虑到样本选取的客观性呢?

  后台员工看似工作比较单一,但他们的影响力很大。一些“理所应当”的做法,其实影响着也许一千个员工的收入。一个员工设计的病休假制度,可能使得人员流失增加3%。一个行政员建立的文化装饰体系,也许让班长们很难做好本班组的团队建设。

  其实不是经理的人,也许比经理的重要性还要高。如果你所在的呼叫中心管理规模正在扩大,大到不能事事躬亲,大到越来越依赖后台管理员,那么我有如下建议:
  
  1. 尽可能建立和“管理级别”并行的“专业级别”,提高后台管理员的地位,同时减少关键岗位流动性(轮岗机制下尤其要关注)。

  2. 精心选择后台管理员,除了一线员工,也考虑高素质的外部门人员。如果特殊岗位最好寻找相应专业背景人员,比如统计、数据库和心理学。

  3. 着力培养后台管理员的全局观,强化对呼叫中心整体管理的认知水平。避免设计流程、制度的时候顾此失彼。

  4. 着力培养后台管理员的工作方法,促进深入一线、减少干扰、明确目标、注重沟通的工作方式。

  5. 多安排行业内外交流,扩充后台管理员的眼界和科学意识。
  谁是管理者?该怎么决定资源投放的优先次序?该如何把握每类人员的特点,而有针对性的选择培养措施?

  希望能多些思考和交流,让我们更好的去提高整个呼叫中心的成效。

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