员工流失率过高，困扰的不仅仅是呼叫、服务行业的领导。80后人群在成长中的个性特征明显，社会发展的加速导致了一些社会问题出现，这些都会影响员工的稳定性，任何行业领导者，难免会对此类现象产生困惑。
对于人力招聘、培训的投入，在一定时期内，会在客户服务中心的成本中逐渐占据较大比重，甚至直接影响到客户服务的质量，影响客服中心考核指标。
结合这个行业问题，笔者与一些大型（1000人以上）的客户服务中心联手，计划对其进行人员流失分析与干预项目计划，力争找到企业中各种因素与离职率的关系，寻求一条有效缓解人力流失的客服中心管理策略。
在进行收集、分析一些客服中心资料的过程中，与相关领导人员进行较深入的思想碰撞，尤其是与中国移动江苏省客服中心副总经理张立春的交流，尤为深刻。一组数据深深的震撼着我的思想，一是离职率2006年，仅为：9.87%，远远好于整个行业的平均水平；二是员工的心理健康和压力状况远远好于全国的平均水平；三是客户服务质量保持行业领先地位，各项指标具体数值陈述如下。
一、江苏移动淮安呼叫中心指标具体数值情况
江苏移动淮安呼叫中心指标具体数值
1、2006年1月－2007年3月员工流失率如下
近期招聘人员的签约率情况如下
从上面的数据可以看出，淮安呼叫中心员工流失率和招聘员工签约率都保持在了较高的水平。
2、员工心理健康和压力状况
目前，员工压力和心理健康情况已成为困扰整个行业的主要问题之一，我们通过专业方法对淮安中心的员工心理健康和压力状况进行了科学的测量，以了解该中心员工的压力和心理健康状况.
3、客户服务质量情况
从2006年行业客户满意度调查报告中发现，该中心的客户满意度达88.2%，高于行业全国评价水平7.4个百分点，领先于竞争对手17.8个百分点，保持了较高的服务质量。
从数据分析中，不难看出，淮安呼叫中心在保持较低员工流失率的同时，通过有效的管理，还保持了全体员工健康的心理状况，大大提高了组织的工作效率和工作质量。
这些数据，让我对淮安呼叫中心产生巨大的好奇，如此低的流失率、这么好的员工压力和心理健康管理对目前很多呼叫中心而言是很难做到的。因此，本人带着好奇对淮安呼叫中心进行了一些深入的了解和研究，试图为流失率和员工心理健康管理，提供一些思考线索和新的管理方法。
二、淮安呼叫中管理方法研究
为了进一步了解中国移动江苏公司淮安呼叫中心的具体管理方法，我们对中心的主要管理者和部分员工进行了访谈，并深入工作现场观察和了解，发现其在三个方面和其它呼叫中心存在较大差别。
差别一：系统的管理体系
在访谈中发现，淮安中心建立了以能力为核心的管理体系，该体系给了我很多的启发。该体系明确了整个中心的管理思维、管理方法和管理对象。同时，该体系通过图示的方法进行传播，保证了整个中心人员对中心管理思维、管理方法和管理对象理解的一致性，进而保证了整个组织成员行动的一致。其组织能力循环图如下：
淮安呼叫中心建立了完善而有效的管理体系，这是很多呼叫中心目前没有做到的。
差距二、流程化的管理
通过交流和现场观察，笔者发现该中心通过2－3年的建设，已全面实施了流程化的管理，每一岗位都有一本详细的工作流程手册。
我们认为，中心制定详细的工作流程手册，不仅仅是规范流程管理，更主要的意义在于使中心全体人员形成流程化管理得思维和工作方式。正如张立春先生所说：“在管理方法上，有形的东西大多是没有用的（如流程手册），更重要的是人的思维和习惯，而这些东西的形成是需要时间和耐心的。”我们认为这些确实是很多中心目前想做而没有做到的。
差距三、组织文化的建设
当我们一进入淮安呼叫中心大门的时候，我们就可以强烈感觉到这里与其他中心不同的文化氛围。该中心不仅有一套系统而有效的文化落地方案（企业核心价值观的五项修炼），还能使文化与日常管理有效结合，文化思维能够得到全中心人员的广泛参与和实践（具体请参见张立春先生的文章《文化是导致差距的真正原因》）。
从文化着眼去思考一些企业中的管理问题可能会直达问题的本质。然而，与提高销售业绩不同，企业文化的建设不会因为一朝一夕的努力便能产生立竿见影的效果，而是一个需要耐心和坚持的过程。但是，中国企业经常犯“虎头蛇尾”的错误：企业文化运动轰轰烈烈地开始，然后便在不知不觉中被搁置下来。而更多的时候，企业文化则是被企业家变成了个人“立功、立德、立言”的宣传工具。要发挥企业文化应有的强大作用，企业领导人必须事先明白自己到底想要什么样的企业文化，以及如何系统、持久地塑造企业文化。
三、淮安呼叫中管理方法心理学解析
通过人员访谈和现场调研后，我们从心理学的角度对淮安中心的管理方法和管理成效进行了心理学的解析。通过分析，发现中国移动江苏公司淮安呼叫中心的管理体系确实能够有效降低员工流失率和员工工作压力。
工作流程的标准及在日常工作管理中应用的情况，与离职人员整体特征存在相关性。工作流程标准较高的客户服务中心，离职人员的数量相对较低，但经过测量数据的分析，这样的高流程管理系统的应用，必然伴随组织中的成员“去个体化”现象的发生。
可以理解为，电影《摩登时代》中描述的现象，个体成为组织的一个零件，不需要个体去体验、思考，甚至达到，回答问题的刻板重复。这些现象，绝对不是流程设置的目的，简单的理解与应用一个流程设计，随时间的延续，成员多数会呈现活力下降，缺乏主动思考等，这完全不符合平均年龄在23岁左右的团体特征。大型客户服务中心的增加，促使领导者越来越重视流程管理应用，试图通过流程控制服务质量。然而单一应用严谨的流程管理，会出现什么样的组织氛围呢？
按照心理规律理解组织中的个体，他们需要将压抑的创造力、积极性、精神上的享受等内心需求，在一些领域中充分的宣泄。引导员工在一个流程管理严密的组织中，保持积极健康的心态，是流程管理必然面对的一个难题！
人群特征，也会对组织氛围产生一定的影响。一个有较高素质团体组成的大型（1000人以上）呼叫团队，进行流程管理时，成员对于各种个人意愿、价值的理解与压抑的程度，随时间的延续而积攒，多数会呈现出情绪控制的问题。如果没有得到相应引导，积攒的消极感受必然变形，以各种复杂的形式表现出来，严重的影响组织绩效达成。相应的缓解策略，在淮安中心的运营中得到实践的检验，组织文化建设设计与实施，可以有效地缓解“去个体化”现象的副作用影响。将员工由于工作流程压抑而积攒的内心能量，转化为积极健康的动力，参加由员工自己组织的各类组织活动，在活动中，充分的给予有效支持。看似无用的设计，其实为80后员工群体较普遍的个性显现问题提供了公开、公平并得到组织认可的舞台，同时解决了几个复杂的问题，这种做法收获甚大，值得引起行业内的探讨并广泛的应用。
如果是一个人员素质相对较低的团队，进行深入的流程管理控制时，成员可以明显地减少“工作未知情境”的影响（心理学实验表明，人类渴望得到一个相对可预知的生存环境，明显减少焦虑情绪体验，增加心理健康概率），而大幅减少焦虑的情绪体验机率。而且可以削减一部分客户服务中心人员成本。毕竟雇佣水平较低的人员群体可以有效地减少工资投入，当然是在一定范围内的减少。这些都是可以引起中心领导考虑的关键因素。同时，有数据显示，学历水平较高的人员在座席代表职位留存的工作时间较短。
其实组织文化、工作流程，在有效提高员工能力的同时，有效消除了组织管理中的“模糊性”问题，使组织对员工的期望、要求更加明确，成员可以明显地减少“工作未知情境”的影响，从而有效降低员工在工作中焦虑和不安，使员工的心理更加健康。
行业发展，必然面对的流程管理细化、组织文化落地、80后人员管理、企业运营成本控制等一系列问题，在短短的几行文字之间是无法全面的阐述清晰。在此希望引起业内讨论，加强相互的交流，增加推广、尝试的平台，最终必然可以实现体系的全面合理化、实用性。
文化不是“墙上文化”，也不能是“纸上文化”。
文化要和管理相结合，和员工行为相结合，要被员工广泛认可和实践。
文化建设是一个长期的过程，是一个积累的过程。
文化建设是一个持续沟通的过程，是不断形成共同思维的过程。
——摘自《企业文化有感》
通过本人的调研，希望可以引发行业专家的高度关注，认清客户服务中心问题的实质。每一个绩效、流失率、KPI指标及社会认可程度等指标较好的中心，必然存在值得研究、学习的闪光之处。开放的胸怀、积极的学习态度是推动行业共同发展的原动力。在与张立春先生交流的过程中，一个关于盐城“联合国教科文组织盐城生物圈保护区”的故事，深深地吸引了我！对于保护地的管理，只用了简短的一句话——“管理者只要负责维护好环境，这些丹顶鹤就会自然的、健康的生活在这片属于它们的领地中。管理者要完成的工作，就是减少干预，积极保护环境。”以此为本文作结。
丹顶鹤是不用保护的，
丹顶鹤也是无法保护的，
真正需要保护的是丹顶鹤生存的环境！
CCMW
