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呼叫中心秘籍三:CC的规定因素
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一个呼叫中心(CC)的良莠是如何评定的呢,当然,最终是由顾客评价出来的,但是如果有意想要争取好评或要进行某种改善,又要从哪里得到所需的线索提供呢。CC运营的关键应在于主动有意去提高自身,而不是被动接受评价,审视的角度是各有不同的,就让我们探讨有关把握和改善CC的视角。
CC的5大因素
决定呼叫中心良莠的因素有
结构
数据库
BPR功能
人员
运用
结构是指战略、商业模式、系统(体制和硬件、软件、通讯设施的组合)、企业内部组织性定位等等。框架本身不牢固,就像地图、车子、所需物品都没有准备好,就无目的地的驾车出游一样。
结构构筑主要是结合业务的计划、协商及随之而来的实际操作中的一些事务性工作。和SIer(系统集成商)或咨询公司,在某种程度上在可共同对应的领域可成为伙伴。
顾客的取向生成CC
在20几年的CC的参与里,个人认为,CC其实是以CC为出发点的BPR的拓展。最初,被派到信用卡公司负责业务管理和效率化部门,切身感受到所需的不只是以客为本的口号,还要真正实践以客为本的业务流程,但实际情况是,在现场销售功能几乎为零,来电成为唯一与顾客接触点的情况下,工作人员却因怕中断手上工作而刻意回避来电。结果,分散在各个部门的来电业务,集中成所谓“呼叫中心”(当时不是此词儿,通常称为电话中心等等),而各部门推荐出来的人才,就像趁机丢掉供养年老体衰的老母的包袱般,纷纷给那些难以使唤的员工戴上久经沙场、精通业务的高帽甩出来的。
反正就是从各部门收集的员工组成了一个中心,其问题点也随即显现出来了,其中主要的两点为
①业务管理和公平性:谁负责哪一摊的电话、整体上有什么样的业务特性、为此又需要怎样的改善・・为解决上述问题发挥威力的就是ACD(来电自动分配装置)。ACD为了自动分配来电而积蓄着按个人、按团体、按时间段等等分类的详细数据,这些数据还可有效的利用在业务分析和评价上。反过来说,CC是根据数据易于进行业务管理和改进的领域。
②根据企业理论的商业规则:在接触顾客提出的各种各样的要求时,才明明白白地暴露出企业内部规则、处理体制的制作是如此地只考虑到企业自身的方便性・・・由于企业的自负、企业内部门的自负,没能及时、准确、彻底地解决客户的需求,这种改善其实是与效率性、处理缩短性等直接相关的,这就是BPR(商业・流程・再造:从根本审视业务)。
此外,也涌现出了想要为那些多数都不照面的顾客有效的、恰到好处解决好需求的个人欲望。为了解决这些问题追溯出来的方案就是数据库营销。用当时词儿说是1to1营销,后被称为CRM(Customer・Relationship・Management:客户关系管理)的实践数据库营销的地方才是呼叫中心。进一步说,呼叫中心的学问就是发挥积蓄下来的数据库威力的。
就如多个相关人员强调着的一样,支撑着这个劳动密集型CC的是工作在那里的员工。正因为如此,自然而然地会关注员工雇用、培训、实践演练、维持和提高积极性、职业生涯的计划、设施设备、工作环境等等HR(人力资源)的相关事项。
第5项因素“运营”是指在现场如何准确的组合上述4项因素,最有效的最大程度的发挥呼叫中心性能的战略运营。运营技能的优劣对呼叫中心的良莠起着很大的影响。
CC不是容器
就想要获得最佳设计奖般崭新美丽的呼叫中心、要争霸般最尖端的机器和系统、欧式呼叫中心管理及众多身着统一工作服的员工,这种呼叫中心不仅在日本,在韩国、中国、东南亚许多国家也是引人注目的。不过,如此时尚的呼叫中心,是否在“好好的”运营是不好说的。事实上,也有不少是虽然成立了呼叫中心,但是没有发挥预期效果的。
像这种“没有达到预期效果”的原因多在只满足于“建立”上,没有在运营上倾注心血的结果。
就算是在又旧又狭窄的呼叫中心里,只要干干净净,井然有序,心情感觉良好,照样可成功地运营呼叫中心。
即便相同的脚本、相同的数据库、相同的呼叫中心设备系统,运营的差异就能产生截然不同的结果。曾经也出现过成约率相差25倍的外包案例。这并非像人们通常想象的那样,仅仅因为应对技巧的差别而造成的。充分理解项目目的、背景,读取数据的方式、接听电话的基本方式、情况判断能力和对应能力、员工的积极性等等都可产生“运营”之差。运营不是如何对应,而是如何管理,其根本不仅仅是呼叫中心,是与企业组织共存的。要正确认识现状、准确定制目标、同时考虑好规定现场各个因素的费用和效率,要平衡这些因素,尤其重要的是要坚守最初所想要的呼叫中心,不断努力有意去坚持。毕竟是需要管理的世界。
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