"如果不知道呼叫中心是什么，就不能管理它，当然更不能改善它." Dave Brown, Service Management International.
由于越来越多的呼叫中心变成了有经验的运行中心，呼叫中心管理者开始关注如何改善这个运行中心。呼叫中心的一些部门可能并不如计划般发挥作用，因此，管理者如今希望在一些具体方面进行改善。典型地是呼叫中心预算缩减，经理需要准确无误的了解资源在什么方面最有效果。例如，呼叫中心经理需知道是否因为员工太少而造成了排队时间增加，或者是否应进行新设备培训以使员工更高效地利用设备和更快速地接听呼叫。解决这些及其他管理问题最有效的办法，是保证呼叫中心使用工作评估系统。呼叫中心经理需要了解工作评估系统并知道如何在整体上有益于管理，员工以及整个呼叫中心。
呼叫中心工作评估定义
工作评估是一个催化剂，可在呼叫中心内形成工作优秀、团队工作和持续改善的环境。这包括在呼叫中心内形成具体目标，明确责任以及对结果进行积极反馈。根据Quality
Resources 的Jerry Harbor
博士的观点，质量评估是对工作成果和产品的评估过程，除此之外也包括评估影响工作产品和成果的工作过程的变数。Harbor指出工作评估是在适当的时间为适当的人员提供适当的工作相关信息。工作评估不是呼叫中心所独有的，然而呼叫中心环境下一些呼叫中心工作评估是特有的。呼叫中心工作评估的部分"工具"有ACD数据和呼叫监控。
工作评估的好处
呼叫中心工作评估系统有助于员工和管理层解决大量关于改善公司整体运营的问题。使呼叫中心管理者从工作评估受益的关键是，确定和收集将要使用的工作评估数据。一旦呼叫中心管理者决定其要评估的重要方面，在回答下面问题时，运行监测系统就显得尤为重要：
· 呼叫中心是如何运行的？
· 中心里短期和长期趋势是什么？
· 什么工作应该做却没有做？
· 哪些部门、经理或者管理人员需要帮助？
· 应申请哪些资源以获得最大回报？
· 哪些部门需要增加员工？
· 哪些部门员工过剩？
· 在未来3至6个月内呼叫中心将会如何？
· 在主要过程中的限制性因素有哪些？
· 在哪些方面需要对工作方法做出改变？
工作评估的有效利用
对于呼叫中心管理者来说工作评估的主要优点是，它为管理者的工作方式提供了反馈。在局域办公室，经理们可以通过排队的客户或者通过服务客户的员工得到即时的反馈。他们可以直观地看到是否有足够的员工能够处理客户需求，是否提供了高质量客户服务，此外还得知等候服务的客户数目。而在呼叫中心，管理者没有机会获得这种即时的反馈，除非设立专门的系统提供这种反馈。
大量的书籍和文章为各个行业管理者提供了关于工作评估及其益处的指导。如果在呼叫中心建立工作评估系统，经理们可获得大量好处，这包括：
· 明确的责任和目标
建立呼叫中心员工和管理评估的明确目标可使人针对年末评估，了解常规情况下的工作情况。在呼叫中心环境下，经理从局域办公室获得员工，而这些员工现在被要求进行团队工作，这时候明确目标是具决定性的。呼叫中心环境带来了要求员工明确的新责任。因此，在特定情况下，例如高峰业务量时期，员工和管理者都要了解需要完成什么以及谁为具体工作负责。
· 了解业务过程
如果呼叫中心管理者没有评估工作过程，则很难知道该过程是否有效果。通常，在一些部门例如呼叫中心，管理者所设想的工作流程和实际的流程实行有很大区别。呼叫中心工作评估可以使管理者更好的了解实际在呼叫中心的运行过程。了解业务过程能使管理得到更有根据的流程改善。
· 资源的有效配置
呼叫中心流程评估可帮助管理者了解何处需要资源以及何处资源能有效利用。在技术发达的呼叫中心，个人可能计算出错的许多问题可以通过更多的技术进行纠正。然而，工作评估的结果实际表明CSR需要的是进行个人电子计算机（PC）设备的培训，而不是增加额外的软件。
· 明确位置
在呼叫中心，通常管理者对呼叫中心计划过程几乎不提供意见。呼叫中心经理们通常被指派到管理的位置，对员工、技术和呼叫中心环境下所有的问题进行管理。由于经理们在新的呼叫中心环境下获得了经验，中心资源足够还是不够的问题变得越来越明显。在中心不同领域进行工作评估有助于经理们对这些资源进行调整。例如，如果经理使用的ACD数据显示出，高峰业务量时间持续超过30分钟，则可以利用该数据做出调整，在高峰季节雇用更多的兼职员工。另一个例子是，利用呼叫监控显示CSR在使用CUI运行界面时所遇到的问题，从而调整雇用全职的培训人员。
· 提高质量及生产力
由于工作评估能够使呼叫中心管理者更好地了解中心工作流程，明确每个人的职责，以及适当配置资源，则最终的结果是提高中心质量和生产力。如果呼叫中心管理者不能或没有进行工作评估，则他们无法知道呼叫中心提供的服务质量，也无法知道是否服务质量有所提高。
对呼叫中心员工的好处
在呼叫中心管理者从工作评估中受益的同时，员工也同样受益。工作评估不仅对员工工作状况做出了反馈，而且有助于员工明确其责任。
· 明确责任和目标
和呼叫中心管理者一样，员工同样面临工作环境的巨大改变。建立工作评估系统有助于员工明确职责和预期目标。明确责任可使员工在新环境下感到舒适，这将对员工维系起到积极影响。
· 成果认识
工作评估不仅可使员工了解其职责，而且能使他们了解努力的成果及达到或超出目标所得的报偿。若没有具体的工作目标，员工很难知道自己工作是否正确或是否按期望完成工作。这会导致士气问题，也会引起员工跳槽增加。
· 客观的评估
工作评估为管理者提供了员工工作状况的客观信息，而不是主观的意见。由于信息更加客观，员工也就知道如何改善工作。
工作评估的有效运用
呼叫中心工作评估意味着同时使呼叫中心管理者、员工、客户受益。但是，要实现此目标，必须有效地设计和使用工作评估系统。对工作评估的研究表明要有效运用须遵循下列指导方针：
· 不要检测不能使用或不会使用的设备
自动呼叫分配（ACDs）提供了大量中心内相关呼叫的数据。通过使用工作评估系统可以获得这些数据报告。呼叫中心管理者的一个普遍的抱怨是，有太多的数据以至于难以理解这些报告及其意思。因此，呼叫中心管理者最好寻找其他可以实际利用的工作评估方法。
· 令员工参与到建立工作评估的过程
呼叫中心员工应参与到建立和维护工作评估系统的过程。这将为评估工作提供"buy-in"，并有助于消除员工对其工作被评估的恐惧心理。
· 使工作评估结果透明
个人工作评估结果不应公开，而应当在管理层和个人间保密。但是，成组评估和呼叫中心整体评估应使整个呼叫中心都可见。这有助于形成团队成果和整个呼叫中心的自豪感。
· 利用评估进行提高
工作评估是改善呼叫中心的一个方法，而不仅仅是"维持"一些统计值诸如谁接听呼叫最多，谁呼叫时间最快等等。应当运用这些评估对部分CSR进行指导，指出其可能需要培训如何更有效的接听呼叫，或指出其他CSR的PC技术熟练并可能作为员工顾问。
· 提供和鼓励反馈
为使员工知道应在哪些方面进行改善，在工作仍然比较生疏的时候就应适时的获取反馈信息。例如，如果一个CSR在和客户沟通时出现困难，而这一情况被监控到，则经理应当尽快地和CSR们回顾这次呼叫。由于CSR每天要接听大量呼叫，要让他们回忆两周前的某次呼叫是非常困难的。管理者也应鼓励员工的双渠道反馈，了解员工如何理解呼叫中心运行以及管理过程。
评估呼叫中心服务代表(CSR)工作
由于呼叫中心技术问题，有各种各样的资源可使工作评估数据得以补充。但是，为了达到中心的具体目标，需要管理者和员工共同决定选择何种评估方式。研究指出了呼叫中心行业内评估CSR工作的三种最普遍的方法。独立研究公司ProSci的一份1999年的表追研究指出这些方法是：服务质量，生产力，以及时刻表坚持和维护。
· 服务质量
服务质量由呼叫中心管理者定义为客户所受服务的质量以及对其满意度。在呼叫中心环境下，客户服务质量通常通过呼叫监控、客户满意度调查以及客户投诉数量进行评估。
· 生产力
呼叫中心生产力是指对工作数量的评估，例如接听呼叫数量。要最大限度地估计生产力的效果，应当把数量评估和服务质量评估结合起来。对CSR生产力最普遍的评估及其定义列在下表中。
表15 CSR生产力评估
评估 定义
接听呼叫数一个CSR在每小时，每天，每周等情况下接听呼叫的平均数量
通话时间该CSR与客户通话花费时间
善后时间Wrap-up Time该CSR在结束呼叫后完成该呼叫相关后续工作所需的平均时间
· 时刻表坚持与维护Schedule Adherence and Attendance
时刻表坚持是指CSR指定在系统准备接听呼叫的时间百分比。这一工作评估的引人之处在于这是员工最能自己控制的方面。比如说，由于呼叫都是毫无计划地进入中心，CSR不能控制由谁接听那些清晰简单的能比其他呼叫更快处理的呼叫。但是，CSR可以掌握按时刻表有计划地进入系统。
评估管理者工作
和对CSR工作的评估一样，ProSci 1999表追研究也指出了当前对呼叫中心管理层的工作评估趋势。这包括：员工生产力、员工激励以及客户满意度。
· 呼叫中心生产力
呼叫中心生产力评估可以按个人、团队或部门来总结。总结办法是基于呼叫中心的组织结构。通常的员工生产力评估及其定义列在表16中。
表16 呼叫中心生产力评估
评估 定义
服务水平在特定秒数或更少时间内回复呼叫的百分比。例如，服务水平目标可能是在30秒或更少时间内回复呼叫。
平均等候时间 在被ACD分配后，呼叫者等候CSR回复花费的平均时间
通话时间该CSR与客户通话花费时间
善后时间Wrap-up Time该CSR在结束呼叫后完成该呼叫相关后续工作所需的平均时间
放弃率呼叫者连接到呼叫中心但在接触CSR以前断开连接的平均数目
接听呼叫数目一个CSR每小时、每天、每周等时间接听呼叫的平均数目
· 员工激励
员工激励是对呼叫中心员工士气的一个质量上的评估。对呼叫中心士气的普遍评估包括跳槽率和员工根据调查或其他反馈提供的意见。
· 客户满意度
普渡大学客户追求品质的Jon
Anton将客户满意度定义为客户对呼叫中心及其在该中心达到或超过预期的看法。呼叫中心客户满意度评估包括投诉和错误数量、质量监控结果数据，以及客户满意度调查数据。
