2010年4月13日-14日，由工信部软件与集成电路促进中心与中国呼叫中心与BPO产业联盟（CNCBA）指导，呼叫中心与BPO行业资讯网（51callcenter）主办，呼叫中心淘人网、Chinasourcing、呼叫中心与服务外包管理学院作为学术支持的2010年中国呼叫中心与BPO年度大会在上海隆重召开，如下为COPC Asia Pacific Inc CEO（首席执行官） Ian Aitchison演讲实录：
Ian Aitchison：今天下午，我要讨论的话题分为几个方面，首先探讨一下现在行业的整体状态，第二是COPC-2000标准以及改善标准后的效果怎样，第三就是如何使用这个标准。
首先是行业的状态、水平。目前呼叫中心行业是在一个比较低的西格玛水平。现在呼叫中心的质量水平，实际是低于一个西格玛的。现在比较低的质量水平，可以反映出运营的绩效是不一致的。我们在世界范围内有几千名客户，第一次到客户现场的时候有一个操作，叫绩效评估。这个图表反映出了我们这些方案中有多少比例方案能在75%的时间内达标。也就是说，一年下来12个月中，我们9个月中有多少方案能达标。执行绩效评估的时候发现，仅有30.8%的客户能在75%的时间内达到顾客服务代表流失率的目标，仅有18%的客户能达到顾客服务代表缺勤率的目标，仅有6%的客户能达到顾客满意度的目标。这里面列出来的指标都是呼叫中心中特别关键的指标，也是呼叫中心每天测量的重要的指标。但这些数据可以看出，很多中心在这些方面做得并不是很理想。
为什么出现这样的情况呢？接下来列出一些可能的原因。原因之一就是行业进入壁垒非常低，我们都可以说自己可以容易的搭建起来一个呼叫中心，都可以称自己为经理。我们的绩效，没有一个单点的测量，没有统一的衡量指标。我问一个经理可以给出一个指标，另外一个经理可以给出另外一个指标，各个人对绩效有不同的衡量标准。还有一个原因，是对呼叫中心管理层培训部够正式化，在一线的员工做得好的就可以得到提升。另外，中心的关注点更多的是在速度上，而不是在准确率上。从呼叫中心的绩效运营范围看各个中心的运营水平差距很大。比如外包商中，我们有很优秀的外包商，像电讯盈科，欧唯特，他们以相似的一致的方式运营。但好的都一个样，差的有多个样。为什么这些方面很重要呢？
我们在美国有一个客户，是美国联合航空公司的执行董事，他说中心运营不好、管理不善，而你总说是战略出问题，这种时候就是空谈。很肯定是运营不善，是结构上出了问题。这是一个全球的问题，一个行业的问题，并不是只是一个国家的问题、一个地区的问题。有很多改善的方法。
方法之一，就是在中心中使用优秀的管理标准。有很多优秀的管理标准，我跟大家分享的是COPC-2000顾客服务提供商标准。这个标准是在15年前制订的。标准制订者是一些呼叫中心使用者，一些客户，他们把自己的业务外包给一些外包商。这套标准有一个基础，就是美国当时国家质量奖，使用这个质量奖，可以评估为什么当时日本的运营水平要比美国好，这样在地区之间有一个比较。标准最早的制订者和使用者，有微软、美国运通、摩托罗拉，这些公司制订了这个标准，形成了标准委员会，标准委员会每年会改善这个标准提高标准。这个标准是一套由顾客提供的标准，因为它在顾客中得到了广泛的应用，而且得到了认可，有很高的信誉度和声名度。
到底是怎样的标准呢？标准的核心，就是提升绩效，也是呼叫中心最关心的一个方面。在呼叫中心中，我们希望能优化服务，服务就是我们所说的速度。还有就是要提高质量。质量可以理解成首次呼叫解决率、准确性。如果是有收入的中心，我们还要致力于提高收入。与此同时，还要不断的致力于降低成本。在我们实现前两个方面的同时，自然而然就会带来顾客满意度的提升，同时提高利润。
高绩效的中心，能同时实现这三个方面，而且针对这三个方面，我们还有三个标准。标准的整个内容，反映出来了我们之前的三个方面。第一部分，就是领导与规划。这部分称为绩效的驱动因素。第二部分，是绩效实现因素，也就是中心中使用的什么样的流程、对人员的管理。这个流程就是呼叫中心经常使用的流程，比如如何执行一个新的产品，如何进行质检，如何进行预测，如何进行数据的分析和管理。和流程一样重要的，甚至更加重要的，就是人员。因为有了领导、方向，有了一个推动，还有实现领导方向的实现因素，就会使绩效提高，带来绩效的改善。
如何管理运营和达成绩效结果，是相互依存，而且同等重要的。
接下来，和大家分享标准中各个条目是如何相互关联、共同促进，实现中心的绩效整体提高的。
在中心中，只有6%的客户能实现顾客满意度的目标。但顾客满意度是在COPC标准中最重要的目标之一。经过和全球范围内1200多个中心的合作，我们对顾客满意度的驱动因素进行分析，发现能带来顾客满意度提升的最大驱动因素是准确率和质量。如果能给客户带来正确答案，就可以带来首次呼叫解决率。首次呼叫解决率很大程度上取决于中心中话务员的知识水平。代表的知识水平，一是来自自身知识，一个是CRM，三是来源知识库。顾客服务代表知识水平，是最低技能。针对招聘人员决定最低技能，而且针对最低技能进行培训，还要进行测验。如何保障所有话务员具备最低技能，可以通过新员工的培训，取决于招聘政策是否能招到优质员工。如果这些过程能做得非常好，就能带来较高的顾客满意度。如果前期出了纰漏、差错，就不能带来顾客满意度。但我们不能让顾客告诉我们哪个流程出了问题，我们要自己尽早出问题，这就说明了我们为什么要使用业务监控。还有不要想当然，认为培训的员工理所当然的就具备了这项技能，还要进行技能确认，确保他们具备这项技能。这里面只是对标准的一个概述。实际COPC更加复杂，会涉及到里面的所有最佳因素、最佳流程。如果使用这套标准，确实能实现绩效的巨大飞跃。
这张图表中（图示），蓝色代表绩效评估时的顾客运营水平，红色代表通过认证后顾客运营水平。通常这个时间大概需要9到12个月，来实现绩效改善。通过图表可以反映出来，使用标准之后我们达标的频次更高了。大家会觉得如果实现各方面的指标提高，一定会带来很高的成本，这个想法是不对的。我们的一个信条，如果都实现高绩效运营水平，带来的是成本的降低，而不是成本的提高。而且我们坚信绩效和成本之间，不是一个此消彼涨的关系。
我跟大家分享三个例子。
第一，提高联络解决率。这个中心是澳大利亚的中心，是这样测量首次呼叫解决率的，他们会询问用户是不是第一次打电话时就解决了问题，我觉得最真实的测量呼叫解决率的做法就是询问客户。62%的客户认为第一次打电话解决了问题，30%的客户是要打两次电话才能解决问题，2%的客户是要打6个电话才能解决问题。
怎么分析多次联络所带来的成本是多少？怎么体现出来提高首次呼叫解决率能带来多少成本的节约？这是一个财务分析，这个中心是澳大利亚的中心，如果有46000顾客打进电话，首次呼叫解决率是62%。单呼成本是每分钟6.36块。当然，100%的首次联络解决率是不可能的，而且成本也太高。但是重复的电话，仍然会带来30万的成本。62%是首次解决了，还有30%的客户不得不再次打电话进来，这30%意味着7450个电话。总的成本会达到40万以上。如果不断的出现反复联络，不能一次解决，顾客会反复打进电话，这样会带来成本的巨大提高，这个成本会提高到46万多，如果和一次解决相比，多次解决和一次解决的成本要多出20多万。 因此，提高知识的准确性，能够带来一次性解决率。带来一次性解决率，首先就能提高顾客满意度，而且也能带来成本的降低。
有人会想，如果提高准确率，平均处理时间就延长了。我们不能限制平均处理时长，因为很多员工需要很长的平均处理时间解决问题，带来准确率。我本人也管理过呼叫中心，和COPC合作后，我个人经历中，和上百个中心打过交道，我发现这些中心的平均处理时间和解决率是不相关的。
第三个，优化应答速度。我们当然希望大家更多的实现服务水平目标。但是，实现99%的电话在60秒接听，就不一定比80%的电话在60秒接听效果要好。如果服务水平过高，就意味着要安排很多话务员接听电话。服务水平太低，也会导致顾客体验不好。我建议大家把服务水平目标不是设在一个点，而是设在一个区间内，设定一个上限、一个下限，争取把服务水平管理在这个区间内。并不总是越高越好的。
（图示）最上面的这条曲线，叫的必备因素”，就是一定要做到的指标、因素。我们以服务水平距离，服务水平是一个必备因素，我们不希望它过低，因为服务水平过低会带来不好的服务体验。但服务水平不是越高越好，这里会有一个点。过了这个点，就不是越高越好了，会过犹不及。如果服务水平越高，并不以为这顾客满意度就越高，相反服务水平越快，可能还会带来更高的成本。因此，我们想服务水平越高越好，并不是一个特别明智的想法。还有另外一个必备因素，就是员工的礼貌程度。如果员工很粗鲁，可能会带来非常不好的顾客体验。但如果他礼貌，顾客就会很满意，但如果特别满意，也不会意味着顾客会更加满意。
首次呼叫准确性，是一个多多益善的因素。做得越高越好，越准确越好，顾客满意度就越高。
最后给大家介绍，使用一套呼叫中心标准，并不一定要是COPC标准，可以是其他的标准。我希望这个标准，是这样一个标准：使用一个用户驱动的标准、全球公认的标准。而且要以事实为基础，使用这套标准一定要值得我们投资，要有较高的投资回报率，如果没有较高的投资回报率，就不要使用它。而且一定要由绩效驱动，结果与和流程一样重要，实现标准的目标要有挑战性、难以实现，在整个组织中驱动最佳做法。而且给经理人带来挑战，让经理人更加优化自己，从而实现目标，实现这个标准。而且也会促进组织更好的提高管理执行能力。而且标准的使用要就像换像”，也就是确保自己的公司和世界上其他的公司、组织进行比较。我们用这个目标，不是为了拿一个证书。
