利用 IT 提高电话客服中心的业绩

对于那些已在电话客服中心技术上投入了数千万美元的高层主管，如果让他们在预期效益不明朗的情况下投入巨资对系统进行全面改造，他们会谨小慎微，当然这无可厚非。他们听说了太多投入巨资后竹篮打水一场空的可怕故事。例如，某电信公司投资5,000多万美元为其一线座席引进客户关系管理(CRM)新技术，但收入和客户满意度都不见提高，原因是这些座席对新系统毫不重视。

尽管如此，高层主管们知道，如果进行战略投资，按步骤层层推广，并且用所节省的资金和获得的额外收益补充投资资金，则可以实现大幅的改进。高层主管们可能尚未意识到一点：最近几年，像语音辨识(VR)、互动式语音应答(IVR)、呼叫路由、客户信息管理、中间件连接和人力管理这样的关键技术已经变得功能更为强大并且不那么昂贵了。对这些技术进行投资的公司，在收入增长的同时，营运费用也在下降。例如，一家运输公司通过在 VR、IVR、呼叫路由和人力管理技术上投资了不到500万美元，成功地将客户满意度提高了30%，同时每年还节省了2,000多万美元。通过常规地使用这些技术，电话客服中心外包商可以将客户设施的营运成本降低30%到40%，并可以在获得丰厚利润的同时让利给客户。

按理来说，这些技术投资可能获得丰厚回报的高预期性应该能够战胜人们对实施工作的担忧，但事实往往并非如此。许多高层主管都认为，现有 IT 环境的复杂性以及在实施新 IT 系统过程中需要进行的跨部门协调将成为一种制约，当然这种看法也有合理之处。此外，要完全取代现有的 IT 体系结构，其费用也令人望而却步，而累积式变革则似乎很困难，风险很大。同时，参与提高电话客服中心业绩的人员很可能在不同的部门工作（例如 IT、营销、客户服务或营运），他们有自己的独立目标，并分属不同的预算单位，这令问题雪上加霜。

障碍似乎无法逾越，但正如一些领先的组织所证实的那样，鉴于新的一线改进技术所带来的成本下降以及所具有的更为强大的功能，迎接这一挑战是值得的（图 1）。而且，更换旧有系统或重新改造跨部门的流程并非新课题。只要主管们希望得到丰厚的回报，他们就会拥有做好这一工作的所有动力以及相关知识。我们认为高层主管们现在应该重新审视这些技术了。

各公司已经在电话客服中心的生产率方面得到了最容易实现的改进。在过去10年中，许多电话客服中心都被外包（有些甚至外包到国外），较小的中心整合成了更大、更完整的机构。管理技术现在更注重一线辅导、业绩考核及量身定制的培训，并已得到改进。

下一轮改进也许将来自以下方面：使用技术自动联系通话者，帮助一线员工解决通话中提出的问题，以及更高效地处理通话量。仔细分析哪些改进最有可能产生最大的回报，这样有助于高层主管排定这些投资的优先顺序（图 2）。当然，只有对管理、激励和行为模式进行必要的变革，这类技术才能产生显著的效果。

由人工座席现场处理的交易成本如果为2到10美元，那么在自动处理时成本仅为2到20美分。而且，客户已经开始习惯了自动交易——实际上，有些客户更喜欢自动交易。我们的研究表明，60%以上的客户在进行许多类型的简单互动操作（例如帐户余额查询或支付）时，都愿意选择自动交易；其余的客户说，只要在需要时能够联系上人工座席，他们不介意选用自动交易。有时，公司更愿意让座席亲自与客户通话，尤其是当客户想停止使用服务而公司试图挽留客户时。但这类通话只占很少一部分。

对新的 VR 和 IVR 技术的投资有助于自动处理额外的5%到30%的来电，同时可以保持甚至提高客户的满意度和公司的收入。一家大型电信公司最近在技术上投资3,000万美元，这种技术能够自动处理额外交易，并允许通话者用语音而不是按键进行回答。新系统处理的通话量增加了10%，高层主管预计每年可节省5,000万美元以上。

帮助一线员工解决问题

当客户首次通话便解决了问题时，他们会很高兴；这同样也提高了电话客服中心的效率。要想最充分地利用每次通话来解决问题，关键在于了解客户，并按照每位客户的偏好和对于公司的价值，对其获得的服务进行量身定制。新的目标明确的技术投资可以在两方面大幅提高电话客服中心座席的业绩。

在一线解决问题。电话客服中心座席通常可以访问后台系统，例如订单登记、帐户维护和出具帐单。然而，在处理现场通话时，有些功能难以使用，或十分费时。如果公司按照座席的平均处理时间来考核其业绩，那么他可能会试图不等问题解决便结束通话。这会影响其他业绩指标，包括首次通话解决率和营运效率，更不用说客户满意度。

一种解决方法是采用新中间件技术，这种技术由某种程度的流程再设计支持。例如，一家运输公司通过对其帐务系统接口进行适度投资并重组工作流程，使得电话客服中心座席可以访问帐务数据，这使首次通话解决的问题比原来多了十倍。让公司的帐务部门和电话客服中心组织更紧密地整合其工作流程和授权流程并非易事，但一旦实现，其效果颇为喜人：降低了处理成本，并提高了客户满意度。

知道通话者是谁。 一项相关的改进旨在确保座席知道谁是重要的通话者，值得给予更多的服务时间。各公司在 CRM 技术上投入了巨额资金，但往往只得到了堆积如山、难以处理及无法使用的数据。有时，座席无法在有限的时间内从数量庞大的信息中迅速找到所需信息，或者不同电话客服中心小组的座席必须以不同的方式访问数据。

为弥补这些差异，发挥庞大的客户数据库的效用，各公司正在实施更为有效的信息设计方案，它们能够在正确的时间向座席提供正确的数据。这种新方法的关键在于，通过量化的方式了解在与客户的互动中可以实现的价值，然后为座席设计最低限度的有效信息群，来确定潜在信息的优先顺序。例如，我们发现，预测的客户终身价值本身就是一种与客户建立正确互动的颇为强大的方法。要实现新的目标明确的信息流通，往往只需要在累积数据提取和清理技术上进行适度投资。例如，一家医疗服务公司投资300万美元对其座席使用的相关客户信息库进行标准化，并使这些信息更为全面。该公司获得的回报是收入提高10%，相当于每年4,000万美元。

按需配备人力

来电量在一天中以及一周的各个时间段的波动很大。尽管由具有不同技能的全职和兼职座席组成的队伍很难同时适应需求高峰和低谷，但没有一家公司愿意座席闲置或通话者等候。新技术可以帮助电话客服中心避免这两种情形。

升级呼叫路由功能。客户不喜欢长时间等待，因此公司必须把来电转接给合适的空闲座席。但是，对于拥有数千座席且分处不同地点的公司，做到这一点很困难。某家大型美国航空公司发现，尽管在通话分配技术上进行了巨额投资，但当中西部电话客服中心的座席无事可做时，客户不得不等候三分钟甚至更长时间，才能和西海岸具有相同技能水平的座席通话（图 3）。

改进排班功能。大型组织拥有的电话客服中心座席往往超过1,000人；一些组织的座席甚至超过了30,000人。有些座席为全职，有些为兼职。其中有些人为外包商（国内和国外）工作。他们在工作中运用了不同的技能。在各个电话客服中心之内和之间进行排班的优化方法很复杂。同样，确保客户服务座席以最有效的方式获得正确的业绩反馈以改进其业绩，也是一项复杂的工作。

几乎所有大型组织都在排班、业绩跟踪和质量监控软件上进行了投资。但在许多情况下，这些系统在实际工作中表现得很笨拙，效果并不理想。新一代系统使公司能够以更接近理论最佳方法的方式来管理电话客服中心的人力。例如，这些系统更易于保证一定数量电话客服中心的所有团队都拥有同样的接听量。

高层主管们知道，除非公司同时改变其员工的工作方式，否则技术升级不会改善效果。

一家公用事业公司最近使用类似的技术将其座席的利用率提高了10%以上，同时还提高了总体的客户满意度和质量得分。该公司使用最先进的排班系统，对全职员工和兼职员工的比例进行重新平衡，并改进了来电高峰时的覆盖率。它还升级了其通话监控技术，以便就如何最好地处理客户请求向座席提供更迅速的反馈。尽管通话量更加繁忙，但座席们成功地改进了他们处理客户来电的技能。

最大的回报在于整合了所有的新技术。一家无线电信提供商通过5%（即700万美元）的累积资本投资在其各个营运单位，实施了下一代电话客服中心技术。通过这笔投资，它的营运效率提高了20%，每年价值2,500万美元，其客户满意度得分提高了30%。

工作流程再设计

高层主管们知道，除非公司同时改变其员工（在此例中为电话客服中心座席）的工作方式，否则技术升级不会改善效果。请思考一下这家电信公司的案例。该公司在 CRM 技术上投入5,000万美元，但没有在利润或客户满意度上产生效果。公司发现，它的座席不理会系统推荐的高价值组合方案，因为他们更愿意推荐适度的功能组合销售方案。

为解决这一问题，电话客服中心、营销和 IT 部门的领导彼此合作，对其指标和目标进行根本性地调整。电话客服中心必须接受较长的平均处理时间，以满足进行更深入的销售活动的需要，并对高度独立的座席队伍强化销售纪律。首席执行官和首席财务官必须给电话客服中心提供更多的预算，使之可以追求更高的收入。营销部门必须优化其销售项目以提高成功率，这反过来将会增强座席的信心；它还必须在收入和利润上有更好的表现，以证明增加销售成本是合理的。IT 部门必须在其开发预算范围内实施技术，并不断优化系统，确保数据准确性和应答一致性，以获得客户的信任。IT 部门还必须跟踪新技术所支持的业务，以便向公司证明总体投资物有所值。

虽然这类有关补救措施的案例很有说服力，但其中的经验并不适用于所有公司。不过，成功和失败的实施案例对于主管们筹划如何在新一轮基于 IT 的改进工作中取得成功具有指导意义。尽管不同情况下的具体解决方案各不相同，但我们发现实施这些新技术需要清晰地了解预期的回报，需要获得公司高层领导的支持，还需要制定可改变一线员工行为的严格的变革管理计划。

另一项有用的经验是：以渐进方式实施变革比一步到位更有效。我们看到的一个成功的实施模式是：第一轮持续3到6个月，成本有时不足100万美元。所实现的成本节省或收入增长，或两者，可以为在下一个为期六个月的时间内进行的第二轮实施工作提供资金支持。典型的第一轮改进包括：重新路由呼叫，以更好地平衡各个电话客服中心的负荷；通过使用价格较低的电信运营商进行通话；更新客户数据库；让更多的通话使用自动应答技术。在第二轮中，公司全面实施改进措施，但所更换的现有技术很少超过30%。一般在12到18个月内便可以得到回报。