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客服中心中台战略的应用

在了解中台战略之前，让我们先来回顾一下当下非常时髦的共享经济，先以共享办公作为一个切入点来看看其中的优势能不能衔接到我们的实际工作当中。

一、火热的共享经济模式

传统国内写字楼的经营，通常与出租房一样，物业管理公司不希望频繁更换租户，一来频繁更换租户容易造成房屋空置，而一旦空置则意味房主在此期间没有任何收入。二来寻找新的租客有可能会追加新的投入，新的成本包括人力成本与中介成本。房主最希望的是获得长期稳定的租金收入，将空置率降到最低甚至是0。

此外，受房价影响，当下办公场地的租金居高不下，物业经营者受成本考虑租赁方式一般采取整年或3-5年的签约方式，与购买或批发物品一样，签约时间越短价格越高，时间越长则价格越低。

由此催生了共享办公的繁荣，共享办公基本的经营方式是由共享办公企业以长期或是超长期的签约方式从物业管理者处获得足够低的租赁价格。这样一来物业管理者没有了空置率以及后续追加人力和中介投入的成本担忧，而共享企业凭借长期租赁合同则可以获得超优惠的租赁价格，以及预期未来通胀所带来二次升值回报。共享企业会对所租赁的场所进行建设与改造，其建设改造范围主要为基础网络服务搭建、基础水电设置、基础装修、工位设置与建设、会议、影音室建设、水吧与餐饮建设等基础方面建设。随后开始向租赁市场发布共享租赁信息。

对于初创企业或新兴企业来讲，资金限制是最大的难点，租赁办公场地需要占用耗费极大的资金，后续购买办公基础设备或是给员工提供会议场所以及饮食服务等都是需要耗费并占用其有限资金。由此共享企业的拟合点随之到来，共享企业提供按月、按工位级颗粒度的租赁服务，而初创企业只需要安排好人员携带个人电脑以及损耗品直接入住即可办公。

如此形成三方互赢的模式：物业管理者获得长期稳定的租赁合同，没有了空置率和后期再投入的烦恼；共享企业获得了超优惠的场地租金，并将场地以极小的颗粒度（时间、工位）的方式提供给初创或新兴企业；初创或新兴企业无需前期花费巨额投入来租赁、建设、购买办公场地或基础建设，只需安排好人员全力投入产品开发与营销即可。

对以上共享办公模式的分析解读后，我们再引出“中台管理”的理念。

二、“中台管理”理念

中台首先是一种战略选择，一种组织形式，其次才是一些有形的产品支撑和实施的方法。例如共享办公模式，先有物业公司与初创或新兴企业之间需求，才产生了共享经济模式和共享办公公司。而中台战略其实就是上文案例当中的共享办公公司，负责整合资源，解决上下游公司之间的需求。那来看看客服中心或者说客服部门应当如何利用中台战略解决实际当中遇到的问题？

我们先从共享办公公司的视角分清客服中心的上下游客户，上游客户可以是中心管理部门也可以是部门管理者，而下游客户既可以是客服班组长也可以是寻求服务的客户本身。所以我们将上游客户定义为客服中心的管理层，下游定义为客服班长。

来看看上下游各自的需求：上游客服中心管理层的期望：高工作效率、低成本投入、符合预期的接听率与满意率。下游班组长期望：高绩效（意味着高工资）、低差错（不扣钱）、减少事物协调难度（降低个人成本投入例如请假、工资核对、绩效核对）、减少培训占用时间（提高人员舒适度）。

在明确上下游的各自的需求后，最关键的角色上场了，如何在客服中心内构建共享办公公司这一角色，来服务我们的上下游客户？我们来回顾共享办公公司的案例，它都做了哪些工作呢？

1、以长期租赁合同找上游的物业管理公司获取场地租赁优惠。

2、对场地基础设施进行建设与改造。

3、做到让下游客户直接进入即可办公。最终实现了“嵌入即工作”的服务模式。

这个“嵌入即工作”的服务模式，对任何企业来讲都是梦寐以求的，它极大地提高了人员产出效率又可以避免“烟囱式”重复建设所带来的资源与人力成本浪费。

三、执行落地与三个“足够”、两个“坚持”

中台战略的作用其实是就把所有与势能相关的公线资源全部收拢，使其变成真正意义上的“火力中枢”，为前台服务提供高度支撑，整合后台各项资源与流程使其快速运作适应服务变化，为企业各项政策的落实提供优质平台。要做出优质的“中台”需要我们来贯彻并执行“三个足够两个坚持”的工作理念与方法。

（一）足够的颗粒度（api）

所谓足够的颗粒度就是，在设计中台处理范围时要有充足的下沉理念，设计思路必须能容纳、承载下足够小的项目单位。就好比共享办公公司将下游中小创公司的租赁颗粒度，降低到工位级以及月租赁级的方式一样。根据客服中心设置“中台”所处的位置，在客服中心选择较为合适的颗粒度是首要关键因素，不易过大或过小。

（二）足够的兼容性

区分好哪些是可以兼容并处理的事物，而哪些事物是具有明显特性需要颗粒自行完成的事物。若中台负责部门介入过深势必影响其发挥，使得其工作起来畏手畏脚，而介入过浅又起不到良好支撑作用。类似于共享公司提供基础施舍就可以了，若再提供个人电脑和人员配置，势必会影响到初创企业实际运作效率。若兼容性过小，例如不提供基础网络服务建设，来的初创公司需要自行建设，又难免降低了对初创公司的吸引力，影响中台战略的落地执行。

（三）足够的资源配给和主导能力

建设客服中心的中台不能只给名不给实，要赋予其足够的资源主导能力，巧妇难为无米之炊这个道理谁都懂，但实际执行起来却受制于各种部门间利益与流程间的控制。若想建立良好的中台战略，必须赋予中台足够的资源处置能力，不是说其他部门就不需要对其进行后续管理，而是将管理流程做到足够简易化，并在一定程度上赋予其直接处置权。就好比海底捞的服务员，可以在触发某项信息后拥有自行免单的权利一样。

（四）坚持“服务重用”的中台服务思想理念

参与中台战略的每个人都要给自身赋予一个共享办公公司的角色，简要来讲就是赋能，在处理事务过程当中区分好自身角色做到“服务重用”。其实“服务重用”有两个含义：“服务”即服务前台，而“重用”就是“可用、可靠”，坚决避免开头关于“各司其职”笑话的出现。

（五）坚持做到“高内聚”、“松耦合”

“高内聚”指的是中台部门向外输出的服务一定要完整，前台调用之后能够快速形成产生力，可以做到拿来即用。“松耦合”指的是中台内部人员之间的“互用性”而“非互补性”。做到事物当中没有强关联，不会因为没有A人员该项事物就无法进行推动处理，也不会因为AB角色都不在造成事物停歇。这需要中台内部人员具备一专多能的角色工作能力。并且在预先设定内部流程规范时做好“高度的透明化”、“高度的可执行化”以及“高度的数据记录沉淀化”工作流程，使得任意中台人员均可通过以上流程快速掌握并运用到实际工作当中，降低人员与事物间的“亲密度”，实现工作流程与负责人员间的可快速“剥离”性，增加新介入人员的可造就性。

以上五点可能挑战了传统行政管理思想下一事一汇报、事事须请示的思维习惯，并让高层管理者产生不安全和权力失控的感觉，因为中台可以即刻、即时调用资源给前台服务端口。但在实际运用当中，只要把握好赋予的程度与范围，成功的案例比比皆是，例如前面提到的海底捞以及时下正火热的共享企业公司。

伴随集约化企业理念的推广和新兴市场、新服务渠道的涌现，避免“烟囱式”重复建设将成为时代潮流和发展趋势，无论是初具规模的公司还是服务中心，抑或小型、新型企业，借助于“中台战略”理念打造高效且实用服务管理“中坚内核”必将使得应用企业以及员工获得长期受益。

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