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进步的源动力---呼叫中心排班管理中的复盘

古语有云“学而不思则罔，思而不学则殆”，意思为一直在学习不思考的人会被表面的现象蒙蔽，仅仅停留在思考而不进行深入的学习则会因为疑惑而更加危险。同样对于工作也是一样的，一直以身体的忙碌去掩盖思维的懒惰并不是有效的工作方式，最快最有效的学习工作的方式是对自己的问题进行总结复盘思考，遇见哪些问题，如何解决，复盘是一次目标驱动型的学习总结，它的目的性更强，从梳理最初的目标开始便一路刨根问底，探究导致结果与目标之间差异的根本原因，然后总结、反思和体会。

联想总裁柳传志将“复盘”作为联想重要的工作方法论向全球推广，如上图所示，工作复盘从回归目标、评估结果、分析原因、总结规律这几个步骤进行分析，是一种有效的将工作的思考、总结、反思、提高整合于一身的工作方式。呼叫中心劳动力队伍管理中的排班管理分为准备、预测、人员需求、排班、实时管理、回顾分析这六大方面，我们除了日常的指标分析外，我们会每半年对于整个排班模块进行评估复盘，从中发现问题，并根据评估的情况确定自己业务的操作方向，以及修改计划和目标。

基于每半年开展一次的评估复盘，主要是从排班准备工作、冗余不足管理、是否使用Erlang C计算排班人数、排班颗粒度、班表执行情况、短期重新规划这六个维度进行审核，接下来我们就一起来看看排班复盘的主要工作吧。

1、排班准备工作：我们需要从人员、业务信息的传递进行审核，首先每个业务的不同情况都有确定的排班时间，我们需要每个业务提供的信息要早于排班的24小时提供人员信息、人员效能提取以及测算规则；审核排班师有没有根据每周的排班人员校准这些排班人员的效能，根据业务情况抛出异常值；每周在排班之前是否进行班时沟通确定排班方案，根据话量和人员情况确定休班规则，人员排班时长以及排班效能值等。

2、冗余不足管理：在观测审核冗余不足的时候，是否根据业务的业务规模、人员成本限制、人员效能值、相关耗损以及业务预测量、时段趋势等一系列的参数在业务成本容忍的范围内进行冗余不足目标值的测算，有了目标值之后，这个业务排班冗余不足是否达标或形成持续改善；

3、是否使用Erlang C计算排班人数：每个业务的排班模型中有没有包含平均处理时长（历史值）或业务处理时长、业务量、耗损、服务水平的预测这些信息，若业务考核接通率或者合作方直接给了时段人数，不使用服务水平排班或者不需要用Erlang C计算排班人数，这种情况的业务有没有跟合作方进行对接进行举证。

4、排班颗粒度：我们要看下当前的排班颗粒是否符合业务现状，颗粒度的规则是否对指标达成有帮助，实时业务的排班规则是基于 30 分钟时段，迟滞业务的排班是基于目标周期时间设定恰当的时段。

5、班表执行情况：我们审核的内容主要是跟业务对接好方案，排完班后发出此次班表的信息明细以及特殊情况等，班表下发公布不能随意更改，若有任何调整或更改必须经由运营经理和排班师根据业务情况评估影响不大或者符合业务人员安排策略的情况下，下发班表调整留言。

6、短期重新规划：根据每个业务的不同情况设置不同的短期重新规划，主要是分为2种，第一种是当业务量高于预测水平，效率低于预测水平，出现缺勤离职等情况导致服务指标低于考核值、忙碌等，制定的预警等级；第二种是当业务量低于预测水平，效率高于预测水平，出现加班等情况导致服务指标高于考核值、空闲等，制定的预警等级；预警等级从次到紧分为蓝色预警、黄色预警、橙色预警、红色预警，现场跟排班师根据情况采取相应的措施，需要把调整后的班表以及影响情况落入流程中，我们需要从以上的规则中进行审核。

我们对业务从以上的信息进行评估，若评估有一项不合规，我们就要去针对不合规的项目去进行分析找出原因，制定下一步的新的计划和措施，想想自己存在哪些方面的问题，或者说自己哪些方面做得好的，以便更好地开展未来的工作或者未来生活一种高效方式。这样我们可以杜绝再犯同样的错误，一个坑绝不跌倒2次，可以将我们的工作流程更加完善，从而使我们的工作更加高效。

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