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袁小美:外包业务的甲乙双方应当成为真正的战略合作伙伴

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记者:我们知道,微软(中国)公司有一些呼叫中心外包的业务在进行,而且效果很好。当初为什么会选择将业务进行外包?

袁小美:我觉得自建自管和选择外包各有各的优缺点。关键是你的如果企业想做呼叫中心的外包的话,你一定要明确自己的问题。第一个是你的业务适合不适合外包,或者什么样的业务适合外包。

从我的观点来看,对于那种相对成熟的产品,相对又不是核心竞争力的业务;这个产品相对成熟,或者这块业务相对成熟,完全可以从你的核心业务里剥离出去,我就会觉得你这块业务可以做外包。

而且外包很大的好处在于,可以让企业把精力放在自己最擅长的地方,因为呼叫中心整个运营管理也是非常庞大的事情,并不是有了精力,有了呼叫设备,就一定能产生你想要的结果。所以让专业的人做专业的事。

第二个对甲方而言,可以帮甲方规避很多的风险,比如说人员管理,劳动合同,各种关系等等。

我觉得外包还有另外一个好处,比如说我们微软现在外包有一个人员三百多人的一个呼叫中心,有很多很繁杂的人事相关的事情,日常的一些手续流程等等,外包能够帮你解脱出来。能够让甲方站在更高的角度上,去全局掌控你业务的发展方向,而不到具体的事物里面去。

记者:除了业务管理之外,外包还会不会产生其他的问题呢?如何去解决?

袁小美:当然会有一系列问题需要解决。这可能跟中国的传统观点有关,大家一般都希望,好东西都是要属于自己的。而且还有很多企业在担心数据的安全性。不管做客户服务还是电话销售,最核心的就是客户信息,客户数据。如果外包的话,很多企业就会担心数据流失的问题。因为目前咱们国家的诚信制度还不是很完善,很多企业也担心这一点。但是我觉得外包真是一个大的发展趋势。当然外包也存在一些问题。第一,作为乙方,能不能很好的理解甲方的战略层面的一些想法,或者一些思维。能够把它真的落实贯彻到实际的运营当中去。也就是说,甲方的期望和实际的乙方的运营的结果之间的差距。

记者:这种差距是甲方和乙方在项目合作中间存在的最大问题吗?

袁小美:我觉得这可能是两个层面的问题。一方面是不是沟通的很融洽,大家有一个想法就能够很好的理解,这个完全是从沟通方面来看的。我这方面有什么想法,跟你沟通之后,能够切实的和你去实现,能够拿到甲方的结果。

另外一个层面,现在我们的外包市场很灵活,各种各样的外包形式都是有的。但是我们说,就目前来讲,最高层次的外包是不是有这样的乙方、这样的外包企业真的能够帮助甲方去实现。

外包供应商做服务可能相对来讲会简单,因为只要把指标设定,业务就不是很复杂,每个月交付客户具体的结果就可以了。

但是对电话销售人员而言,可能更复杂一点。因为要做电话销售人员,对甲方的整个的业务走势,业务的期望,然后包括产品,都要非常的清楚和了解,包括甲方的这种战略层面。

现在对整个市场来看,我觉得在国内的呼叫中心发展,从九十年代末开始到今天为止,在市场上是不是有这样一个乙方,有这样的一些企业,真的能够实现甲方的一种想法。因为它必须真的要融入到甲方的企业里面去,我觉得这是一个问题。

在呼叫中心发展的阶段,根据甲方的结果,需要设计怎么对客户进行细分,怎么针对不同的客户去开展,怎么去肯定这个执行的效果,这个结果出来之后,我怎么去改进我下一轮的日常的工作。需要乙方能够在第一时间里跟甲方真正融合在一起。

记者:在信息安全这方面,外包双方会不会产生不信任的感觉呢?

袁小美:在我理解的过程中,其实作为甲方而言,在选择外包企业的时候,虽然乙方跟甲方承诺说,我们和员工之间有保密的协议,乙方和甲方之间有保密协议,包括过去使用的技术设备都有很安全的一些协议设施等等。但是我们的市场还不是很规范,大家觉得,比如说跟日本企业合作外包业务的时候,会觉得要求太多,太烦琐,但是一旦规矩确定下来以后,大家都会很好的遵循。但是中国人做生意里面灵活的成份很多。比如说乙方企业同时在帮着客户做数据更新,电话销售的工作,但是同时又卖数据,数据又是他们的业务。在他们的业务中很明白的说,一部分是做业务外包,另一部分做数据销售,可以买卖自己积累的销售的数据。有可能,大家真的是很好的去遵守这个规则了,但是就目前整个社会的诚信体系,我觉得还是大家有点担心。尤其对于一些银行保险的领域,更加重要。所以在这安全方面,可能会有什么样的更好的手段,或者诚信的机制,能够让大家保证放心的去做。

记者:刚才您也说到了国外的外包业务,现在国外这一块是不是做得很好?

袁小美:就整个目前一个成熟市场形势上来看,外包肯定是一个大的趋势,大家都在采取这样的一个方式,几乎所有的呼叫中心都用外包的方式去做,但是外包到什么程度上,这是一个问题。

像美国最多的是把外包业务放到印度,但是也会有人说,做研究会发现,在美国本土,同样的一家公司,在美国本土的呼叫中心,同时把一部分业务外包到印度,你会发现,在本土的呼叫中心,平均通话时长是两分钟,在印度可能是三分钟,就是同样的业务。言外之意是什么?就是印度的座席人员,在为客户提供服务的过程中,用了更多的时间,而且客户的满意度可能会更低。那么一些企业就在考虑这个问题,到底是要自建还是外包,外包人员的流失率是最高的。

记者:那您觉得从甲方的角度来讲,怎样能够选择一个优秀的外包合作伙伴?

袁小美:首先要求外包公司在运营管理方面能够做到十分的专业;第二,要有良好的服务意识。细说开来,从专业的角度上来看,第一个要知道各自双方的工作内容是什么,因为各自双方的工作内容上来讲,我怎么看乙方提供的服务内容是专业的。

记者:现在呼叫中心的管理都讲究KPI,你们在服务意识方面有没有具体的指标?

袁小美:其实从衡量的角度上来看的话,所谓的服务意识指的是一种专业态度,你有能力,把安排给你的事情,把你所包过去的业务做好。

第二个,其实你的服务态度是决定一切的。因为外包就是在提供服务,我觉得这是最关键,最核心的,你有没有服务意识,你虽然服务能力很强,但是你如果没有服务意识的话,也是不行的。服务意识就是及时的沟通,主动积极的发现问题,能够站在甲方的角度上看结果,而不是只关注自己的利益。当然,这是不可避免的,大家都会在自己的角度上看自己的利益。但是外包你首先要站在甲方的角度上来看,就是甲方希望的是什么,怎么帮甲方去实现目的和目标,有了这样的想法之后,你的利润是必然的。如果总是试图从成本上来考虑就不太理想了,比如通过压缩座席的空间,这在短期内可能获得了一定的利益,但是从长期来看,一定是发展不下去的。如果用这种观点去和甲方合作的话,我觉得一定不会长久的。

甲方和乙方是战略合作伙伴,如果甲方把自己的业务越来越多的外包给你的时候,这不单纯是场地的问题,甚至还有一部分的业务要你去管理,我觉得大家是战略合作的伙伴,而不单纯是利益的合作。也只有这种合作才是可以长久的。

如果真的能够为对方去着想的话,比如做甲方的,理解如果怎么操作,对乙方来讲从实施更简便,更容易去实现,对它的利润会更有帮助,我觉得作为甲方应该去做这样的事情。

作为乙方来说,怎么能够帮助甲方去降低成本,帮助甲方去提高效率,帮助甲方去实现它的业绩目标,如果大家的工作目标都是一致的话,我们的工作就合作愉快了,如果大家只关注自己的一点的话,这个合作不会长久的。

记者:除了这些以外,外包的成本考虑是不是关键的因素?

袁小美:肯定是的。在之前的时候,大家一直有一个观点就是说,外包就是为了降低成本。但是其实对这种说法,我觉得是说对了一部分。从某种程度来讲,外包可以降低成本。但是并不一定说,我外包最终一定会把我的成本降低。

外包从某种程度来讲,并不一定比你的自建成本低,甚至有的时候还比你的自建的成本还要高。但是我自建的时候,我付出的就是要根据我的付出和产出去比较。如果我付出的多一点,但是给我的产出更大,我觉得是值得的。

你怎么去看这个成本,成本我觉得我的投入和我的产出去比较,你单独去看成本,有可能我的外包投入可能更高一点,但是我的产出会更大。那我觉得这种投入是值得的。

记者:甲乙双方之间的外包合作是不是一定会出现一些问题?如何解决?

袁小美:甲方和乙方的合作,一定是在不停的产生摩擦,在运营过程中,关键是怎么能够让这个合作更加的顺畅,如何找到有效的方法,能够及时的把这种摩擦解决。

问题是天天都在出,问题出了之后,作为甲方,可能觉得乙方理解不到位,作为乙方,双方经过沟通之后,下次这个问题别再重复的去出现。如果重复出现的话,我觉得一而再,再而三的去变化,就不太好了。

记者:甲乙双方的磨合期大概多长?

袁小美:关键看业务难易的程度。如果说业务相对简单,两到三个月非常好的了。如果业务非常复杂,两到三个月之内问题完全暴露不出来,而且业务的变化非常多,灵活性比较大,这个调整磨合可能一直都存在。但是像我说的,只是在调整新的问题的时候,旧的问题已经全部都解决掉了。

还有对乙方可能比较重要的问题,就是管理团队的稳定,对方管理团队的稳定,才能保证我这个项目持续健康的发展。今天这个员工做这个事情来了,干了没几个月又走了,然后又来了新的员工。也就是说,原来的人把问题解决完了,他知道怎么运转了,但是又来新人,又得重新磨合它。我觉得应该有一套比较好的运转管理的体制,不要因为某一个人走了,这个人掌握的技能就都走了,所有的业务就都走了。我们希望能够有良性的运转的机制,按照规章制度,按照管理的规范去操作的。

不管是谁来,都能把工作规范化标准化,再来人,都是按照经验去操作的,而不是真的从头来,这个真的是很痛苦。

记者:您如何评价中国目前的呼叫中心外包市场?

袁小美:因为服务本身在中国发展比较晚,呼叫中心作为一个服务或者运营商的载体,我们比西方出现晚了五六十年。中国有特别大的人力资源储备,而且人力资源非常的廉价,这些条件其实非常适合进行外包服务的发展。

而且中国的政策是要大力发展外包服务的。仅仅我知道的就已经有许多省为发展服务外包建立很多的基地。大家都开始做这些事情,我觉得发展前景是非常非常好。而且现在是很好的机会,因为它自身业务的快速发展,而且又有国家政策的支持,又有天时地利的一些机缘。国内的一些企业,越来越有意识,要把非核心的业务剥离出去,让专业人士去运营。我觉得中国的发展趋势是很好的。

甲方乙方最理想的状态就是我们每个月要做绩效评估,你就告诉我想要什么数字,一个月结束的时候,你就给我数字就好了。我平时就做监控管理,而不要我参与太多的日常运营在里面。但是得到的很多信息反馈出来,好像在国内市场上,这样的外包公司,真的还不够成熟。

记者:您觉得目前国内的呼叫中心外包供应商还有什么样的问题存在?应当如何改进?

袁小美:我觉得毕竟像刚才说的,服务在咱们中国的发展起步就比较晚。呼叫中心产业发展也不过就是这几年的时间。在这几年的时间,发展到后半段的时候,这本身是一个不成熟的阶段。我觉得这个也是很正常的,可能需要大家用时间去摸索经验。当然,也不能把国外的经验拿过来在国内就能实用,要去摸索,要在中国的环境下,累计经验。目前来讲,因为本身的时间不是特别的长,行业的不同,企业性质不同,都会导致经验积累不会那么多。大家可能目前更多的是包人头,一个月给你多少钱,或者包你的席位,一个月给你多少钱。

我觉得目前还没有企业能够积累不同的经验,针对不同的行业,针对不同的企业去提供服务,我觉得时间还太短,大家还需要太多的时间去摸索,去成熟起来。

记者:一般呼叫中心外包供应商和甲方合作的期限应该会多长比较合适?

袁小美:这要看根据你的业务特点了。如果业务相对来讲比较复杂,然后希望要求乙方投入也比较高的时候,合同应该长一点,这样也会保证乙方有信心去投入。然后投入以后,有一定的时间,比如说三年时间,在三年时间里面去投入,而且非常扎实的去了解你的业务,去改善你的流程,帮助你把这样的业务做好。

但是对于那些业务相对比较单一,比较灵活的那种,比如说那种接受最普通的培训一天两天,很快就上手了,这种业务,我觉得这个合同,甚至是说一年的时间。在这一年里面,如果你做得好就继续,我觉得对双方都有好处,而且对乙方来讲,都会有压力,他会把自己的事情做好,不是一劳永逸的。

记者:您觉得外包这一块投入和产出的比,现在能够至少持平吗?

袁小美:一般来讲,你的投入产出能够做到十以上,就是我投入一块钱,产出十块钱。如果做到十以上,完全可以用外包的方式。

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