全球三大呼叫中心之一落户大连，这或许会为惠普成为IT服务业领导者带来更大的可能，不过惠普如何克服离岸中心可能导致的不良体验呢？
文｜CBN记者 商勤硕
陈则昊家住台湾新竹，他刚刚通过电话咨询找到了打印机的毛病，现在又开始抱怨鼠标不灵活，惠普客服继续指导他对软件做出调整，问题才算迎刃而解。
直到这时，他都没有发觉电话那头听来很伶俐的女生并非台湾人。刘杨放下电话，还没有来得及歇口气，另一通电话已经拨了进来。这里是惠普全球客户服务中心（大连），为购买惠普产品的客户提供服务。报修电话打入，客服人员会在线判断产品故障，当问题无法解决时，客服会在系统里向当地维修中心派单，让工程师上门服务。刘杨的工作并不复杂，却被称为惠普在产品之外的第二张?脸。
一个电话拨入后，会被惠普的全球调拨系统随机调拨到各地的空闲席位上。也就是说，你相隔一分钟打入的电话也许会在大洋的不同端被接起，而他们给你的服务体验却被要求一致。
大连中心并不隶属于惠普中国，而是直接对总部负责。该中心目前拥有坐席1700左右，仅日语坐席就有300多个，平均每个月要接通60万个服务电话，服务于中国内地、港台地区、日本、韩国和北美及南太平洋地区，影响着至少整个亚洲对惠普服务的观感。
与哥斯达黎加圣约瑟和印度班加罗尔的呼叫中心一起，它们肩负着世界范围内包括惠普个人电脑、打印成像、ESS（企业服务器及存储业务）三大事业部产品用户的服务，此外，加上3个小型呼叫中心作为辅助。
6年之前，惠普在全球拥有100多个呼叫中心。与绝大多数跨国公司一样，惠普在各个销售产品的市场分别拥有呼叫中心，它们隶属于各国的惠普公司，忙的忙死闲的闲死，服务流程也各不相同。有限的规模限制了呼叫中心在人员培训和硬件上所能得到的支持，服务质量也难以提高。
“100人的坐席甚至连交换机都不能上，” 惠普全球客户服务中心（大连）运营支持经理张刚说，“各国的惠普公司显然也不指望呼叫中心做得更多。”
整合呼叫中心显然是惠普全球服务战略的一部分。今年8月26日，惠普公司完成了对EDS（Electronic Data Systems Corp.）的收购。这桩总价值139亿美元的交易至少让惠普坐上了IT服务的第二把交椅。
惠普CEO马克·赫德（Mark Hurd）在谈到收购目的时曾表示：“公司服务业务的收入将翻倍，并产生一个全球IT服务领域的领导者。”
赫德终于帮助惠普找到了自己的方向，重新拾起IT服务业—这一领域已被IBM抢尽先机并全面领先。
目前服务业只占惠普总营收的16%，如果惠普和EDS合并，二者在服务方面的收入将达394亿美元，IBM去年这一数字为541亿美元。
“在IT行业，服务对销售硬件有很大的促进作用。在服务项目中推荐备件或更换设备，当然更容易。”张刚?说。
事实上，惠普在收购康柏之前就曾经致力于发展服务业务。2000年，普华永道公司的咨询部门成为惠普的收购目标，但是当时普华永道的出价比今天的EDS还高，于是交易流产。
2002年，惠普收购康柏电脑公司之后，IBM以35亿美金的“低价”将普华永道收入囊中，该部门近年来已成为IBM咨询及服务业务的得力助手。紧接着在2004年，IBM将PC业务交给了联想，惠普则在2007年取代戴尔成为全球PC厂商的老大。
IBM用坚持和先见向所有的后来者证明，硬件的利润远不如服务业务的利润那样丰厚。
同样，这几年，惠普正越来越多地把精力投向服务业，对服务业务进行整合。
2005年4月，当张刚作为运营支持经理，到大连中心任职时，中心的坐席数目还不到200个，仅仅是把原设北京的业务进行了平移。
接下来的3年间，三大呼叫中心开始整合周边地区业务，坐席骤增。
整合的一大目标是省钱。惠普希望借用地理位置、人员的集中实现基础成本的削减，统一配备的硬件让服务质量进一步提高。而电话的全球调拨，充分利用了人力资源。
实际上，集约效应省下来的钱只是成本削减的一小部分。把服务中心放到更便宜的地方去才是重点。印度的班加罗尔素来是跨国公司IT服务外包的首选，印度人说英语，而班加罗尔拥有印度35%的IT人才，最关键的是，印度意味着便宜。
而大连人认为，“大连不仅仅人力成本低，通讯、交通、电力供应等基础设施还要强过班加罗尔。”曾经在印度工作过的张刚说。
大连政府在税务和人才政策上对企业进行支持，在已经形成的外包服务园区，服务外包企业的效益显而易见。更直观的是，大连的日语人才价格仅仅是日本普通雇员的1/2到1/3。而人力和培训成本两项就占到了呼叫中心总成本的60%到70%。惠普公司统计，仅日本呼叫中心完全迁至大连一例，就将原成本压缩了40%以?上。
“成本和效率多数时候是此消彼长的。”张刚承认。做一个离岸的呼叫中心所面临的挑战显而易见，那就是交流障碍会给客户带来不良体验。
前车之鉴就在眼前。2007年8月，戴尔宣布将设在大连的呼叫中心大部分撤回日本。因为在日本发行最大的杂志之一《日经商务》进行的用户满意度调查中，曾连续稳居榜首的戴尔，却在2005年跌到了第7位，这与其2004年初将呼叫中心迁至大连明显有关，其后始终不见转机。戴尔高层认为，这严重影响了戴尔产品在日本市场取得的公信力，而且会直接影响产品销量。于是，戴尔不惜成本地进行了第二次搬迁。
惠普显然要面对同样的挑战。员工对所服务地区的语言掌握程度至关重要。惠普全球客户服务中心（大连）沟通策划部经理赵荣说：“以日语为例，大连素有中国的日文学习基地之称，支持现在的300多坐席没有问题。”所以，拥有日语一级证书是应聘的基本条件。
赵荣认为，更困难的是对当地文化的理解。日本人习惯于在谈话中相互表达尊重，针对长辈、平辈、晚辈所用的敬语都截然不同。要求更高就意味着更容易被冒犯，以至于在很多时候，日本客户纠缠的不是电脑问题是否解决，而是客服“无知的腔调”。
“能听能说不意味着可以顺畅交流。”刘杨对此深有体会。一次一位台湾客户在和刘杨交流过后，撂下一句“是这样的哦”，刘杨认为客户已经领会意思，欣然结束了通话并让客户评分。不久，刘杨被这位客户投诉了。原来“是这样的哦”在一些台湾人说来，是表达不理解和些许愠怒的方式，这个时候不进行补救而直接结束通话，只会让客户更觉受到冷遇。
据中心的不完全统计，台湾客户的平均通话时长是7到8分钟；美国客户通常希望理解更多技术问题从而自己搞定，耗时在10到12分钟；而日本客户由于沟通上一贯的高情感表达和低效率，在耗时上几乎位居全球第一，在13到17分钟之间；内地客户则由于长久地在计划经济体制中浸染，对服务要求相对较低，通话时间一般在5分钟左右。各国的文化差异由此可见一斑。
张刚认为，保持一定比例的外国员工能帮助本地人获取恰当的“语境”。“虽然外国员工较贵，而且异地聘用还需要额外支付费用，但这项开支是必需的。”张刚说。文化和语境的事只能让员工和本地人勤加接触。不过开始阶段，在大连工作的外国人占到了整体比例的60%，而现在这一比例下降到了30%。
电话机旁的中国人需要隔空把脉，而那头的一知半解者正对着一台满是韩文字符的电脑发呆，显然这并不容易。
在大连呼叫中心，应聘者除了语言上的要求外，学历背景也最好是计算机、电子、无线电等专业。在进入公司的头几周，新人会得到IT技术、沟通技巧、语言文化上的专业培训。接下来几周，他们会在老员工的监听下接听电话，一旦服务稍有差池，老员工会立即将电话切到自己这边以保证客户满意。
艰难地入职并不能让惠普员工一劳永逸。进入常规工作后，他们面临着多方的监督。最直观的是每次通话结束后的客户评分。除此之外，还会有第三方调查公司，专门为惠普做客户回访以监测服务情况。
呼叫中心也有着严格的自查系统，一天接的电话数目、客户疑难的远程解决率等十几个参数来评定员工的业绩。惠普想尽办法来量化服务指标，比如中心会衡量员工在一段时间内所接通的电话，寻找恰当平均通话时长。当某个员工的近期统计大大偏离这个时长时，就需要寻找相关原因了。是专业知识缺乏还是沟通障碍？或者仅仅是因为处理了几个大问题而导致时间过长？
“在文化风俗和专业技术都不是问题之后，惠普对呼叫中心的要求是服务体验的统一，”张刚说，“不患寡患不均，当两次服务的差别很大的时候，留给客户的只有坏印象。”
体验一致要求严谨的服务流程来支撑。惠普甚至为电子产品检修提供了“流程树”。 以个人电脑为例，客服人员在说完问候语之后，被要求记下产品号和问题现象，流程会提示针对现象而产生几种问题的可能性，“电源开了吗？选项是默认的吗？”问题一个个问下去，“是”或“否”会让接下来的问题骤然明朗，直到最终找到病因所在。然后是在标准问询语态下进行的诊断和指导检修，直到调试成功或派出现场服务，要求对方评分。
不过在遇到难以判断的问题时，客服并不急于派出现场服务，而是在征询客户同意后挂断电话，在征询了高级工程师的意见后，再将电话回给客户，在问题圆满解决的前提下，追求成本最低。
标准流程正是在和客户的不断互动中获得优化的。赵荣举例子说，不少香港客户不愿意在线检修，而直接要求派人上门。事实证明，不少问题是可以轻易解决的，这必然会增添当地维修部门的成本。
呼叫中心试图改变这一状况。口头争取为客户线上服务，多少显得违背客户意愿。在研讨过程中，有员工发现，先把出勤工单开好，告诉客户工单号，然后再请客户谈一谈设备的问题所在，他们通常会更有耐心。由此，面对这种情况，先开工单后询问被作为流程保留下来。投入实际操作后，效果立竿见影，要求直接外派的客户中有30%的人把问题在线上解决了。这为香港维修中心省了一大笔钱。
“在呼叫中心多投10块钱培训费，也许能为其它部门省100块。”张刚说，显然要做到比班加罗尔更具优势，必须更费心思。
