最近在国外的相关杂志上看到一个说法：“到2010年，任何公司要想保证其行业竞争优势，势必得将其IT以及其非核心业务流程外包出去。即便是像戴尔、通用电气或者微软这样完全有经济实力自己维护一支IT队伍的大公司，也只有卸载不必要的负重，才能轻装上阵，全力战斗。”这立刻让我想到了上海微创软件公司自己的业务。从开业至今，我们一直是微软公司的服务外包商。关于外包这个话题，我很想和大家分享一些心得体会。
我经常和业内的专家们就IT外包问题交换意见。最近，有一个话题成为我们讨论的核心：是否找到了一个出色的外包商，发包方就能实现降低成本的最终目的？不少外包商在宣传中都极力强调自己的实力多么雄厚，服务多么优质，听起来似乎将业务交给他们，发包商就能高枕无忧了。但事实上，我认为要充分实现外包的价值，规范管理和流程控制相当重要。
如果发包公司寄希望于专业外包商解决所有问题，而对自己外包的业务毫不理解，这势必会在沟通过程中产生大量矛盾，实际效果大打折扣。同时，对外包商疏于管理，也势必会造成服务质量不稳定、客户满意度不高的局面。这一切和发包方降低成本的初衷无疑是相违背的。有的企业把IT部门外包出去之后就不闻不问，既不安排一个对IT比较了解的管理者作为沟通桥梁，又不愿意增加对外包商的监管费用，更别谈定期的服务质量评估审核。而等到问题产生、意见发生分歧的时候，双方往往陷入互相指责的境地，丝毫无助于问题的解决。所以我认为，外包这一行为，并不代表着发包方“割裂”一部分业务出去，而是对发包方提出了更高的要求——从自己开展业务升级为通过管理发包商实现业务升级。那种“随他们怎么操作，我只要结果符合我要求”的想法是不切实际的。发包方必须建立一支出色的管理团队，才能确保发包方服务质量的长期稳定。
拿微软来说，我们在为它服务的过程中就感受到了这个世界一流企业的管理模式的先进性。微软对全球服务外包商有一套统一的流程要求，渗透到服务的每个细小环节：从每个员工对公司发展方向的认知，到每一封给客户邮件的措辞标准。从系统培训的开展，到员工士气的保证和促进……，方方面面都有准确的数字标准进行衡量，从而确保各种肤色各种语言的客服人员都使用统一的“微软语言”。到了每个季度的业务审核和运营管理审核时，微软的管理团队都会拿着大量详细的数据和我们一起分析业务中需要改进的细节。为了获取最终用户的直接反馈，他们还聘请了第三方的调研外包商，不断抽样调查客户满意度，帮助接包方进一步提升服务质量。我记得我们最初的Windows XP客户服务团队，基本上是一个基层主管要管理二三十个员工。虽然这种方法大体看起来效率也挺高，整体运作也没什么问题，但在微软和COPC（Customer Operation Performance Center，顾客运营绩效中心)国际认证标准委员会看来，这种管理模式仍然偏向“粗放”。在他们的建议下，我们经过仔细分析，实现了每15到20个工程师就分别配备一个部门主管和技术主管。这种改变带来的效果好得超出想象。虽然多了几个不直接承担业务的管理人员，但是他们的工作有效保证了整体业务的顺畅运营，明显提高了效率。作为发包方，微软对管理外包商方面的经验和他们投注的精力，的确很值得国内的发包企业学习。
事实上，这种严密的管理方式如果长时间作用于外包商身上，一定会最终渗透到他们的文化中去，使他们养成一种自觉的习惯。我们常说外包商要怎样改善流程，强化运营，提升服务质量。但实际上，很多问题都是在发包商提出意见后外包商才发现的，然后才被迫整改。这种“忽略问题——遭遇问题——改正问题”的思路给发包商带来的麻烦，势必会远远多于“设想问题——预防问题——避免问题”这种积极方式。发包商应该在问题出现之前，就建立一套完善的管理模式，并且用它来“同化”自己的外包商，让他们也自觉主动地按照规整的流程开展业务。
总而言之，发包方的专业管理加上外包商的专业服务，才是一个合理外包模式的完整格局。
作者简介：王晔，1965年生，毕业于复旦大学管理科学专业，现任上海微创软件有限公司总裁。她曾获得“2002年中国经济贡献年度新闻人物”及“2003和2004年上海市科技创业领军人物”称号。在加盟微创之前，王晔曾在微软（中国）公司担任多项高级经理职务。业余时间，王晔兴趣广泛。不仅广泛阅读、喜好运动、欣赏油画，也热衷于在世界各地旅游。
