当今中国，“打造服务型制造企业”呼声不断，然而，真正从理念到服务手段上，实现了服务导向的企业，并不多见。中国重汽集团杭州发动机有限公司则属于少数率先转型新制造商的企业之一，它在利用互联网改造传统企业管理模式上，属于迈向E-business3.0时代的先头部队。2006年以来，杭发公司选择了新中大软件的4S售后服务电子商务平台系统，以“服务.COM”的解决方案，不断强化着自身在市场上的竞争力！
◆电子商务下乡
每天面朝黄土背朝天的中国农民，离电子商务是最远的。在整个城市的精英们都在互联网化，都在电子商务的康庄大道上向小康和富裕飞奔的时候，作为弱势群体的农民却阻隔在了电子商务鸿沟的另一头，他们无法想象，更无法享受到电子商务带来的巨大好处。
当大多数中国农民都不知电子商务为何物的时候，江苏省沐阳县沐阳镇，一个落后的苏北小镇，镇上老实巴交的农民老黄却在享受着电子商务给他的生产生活带来的巨大好处。
老黄搞建筑，开工程用的装载机的。由于各种工地的施工环境恶劣，对老黄的装载机性能要求很高，他的装载机动力系统柴油发动机是否足够有劲，关系到他每天的工作量大小，决定他赚钱多还是少，决定他能否交得起他孩子的学费。老黄的装载机使用年头久了，难免总出些小毛病，比如发动机漏油了等等。老黄的装载机使用的发动机是中国重汽集团杭州发动机有限公司（以下简称“杭发公司”）生产的。以往，如果发动机出了毛病，老黄维修起来可谓很费周章：第一步，老黄得打电话去找装载机装配厂；第二步，等待装载机装配厂再打电话去找杭州发动机有限公司总部；第三步，等待杭发公司总部打电话给离老黄最近的4S服务维修站；第四步，等待4S站打电话给老黄，了解和确认他的发动机到底出了什么问题，需要什么维修配件，如果4S站恰好有这个配件，4S站即可派人上门维修。这中间，电话很有可能打不通，或者某个人电话忘打了，每一个环节都有可能让老黄等上一天半天的，这个维修过程，搞不好要老黄等上一个星期，也没什么大不了的。
万一4S站没有这个配件，老黄还得继续：第五步，等待4S店打电话向总部申请维修所需要备件；第六步，等待总部配件部门到库房查询有没有维修配件，如果有，总部派发下来。万一申请人员口误，电话里没讲清楚，或者总部的人记录错了，这个过程又需要重新走一遍。这样一来，老黄的装载机等上十天半个月可能也修不好。那等着领工钱养家糊口的老黄可就惨了。
自2006年夏天以后，老黄突然发现，自己机器的发动机坏了之后，维修起来快多了。上午打电话，下午就会有人上门维修。老黄以为自己是直接拨打发动机上提供的当地4S客服电话的缘故，每次都后悔自己为什么以前不仔细看看，原来发动机上有电话，可以直接找发动机厂，而不必绕着弯找装载机装配厂。
但还有一点让老黄纳闷的是，并且自己发动机以前出过什么毛病，不用他说，维修人员都一清二楚，并且维修人员的服务态度突然变得很好，再不会发生约好下午一点维修，却等到下午三点都不见人影的现象。维修完之后，老黄还能接到两个客服小姐来电，询问他对机器修好没有，维修人员服务态度怎么样，令他备受感动------在工地上出入经常赃兮兮的他，经常受的是斜眼相看，客服小姐的关怀让他感受到了做“上帝”的待遇。
也许老黄到现在也还没明白，他能享受到如此快捷、周到的客户服务，根本原因并不是他直接打电话找杭发公司当地办事处，而是因为2006年以后，为了解决老黄以前碰到的维修难的问题，杭发公司上马了由新中大软件为其打造的4S售后服务电子商务平台，有了这个平台，这个平台通过互联网把杭发公司和全国办事处联系起来。老黄如果发动机出了问题，只要一个电话打到当地办事处或杭发公司总部，接线的客服人员马上调出老黄发动机型号、购买时间、以往出过的故障、地址、电话等档案，并把本次机器故障录入4S售后服务电子商务平台；同时，通过电子商务系统查询当地4S站还有没有维修配件，如果没有，在保修申请单上同步申请给离老黄最近的4S站发送配件，鼠标一点，申请提交，分公司经理和配件部经理马上在线审批并派工给当地4S站。整个过程的完成只需短短的几分钟。当地4S站当时就看到了派工单，即可安排维修人员上门服务，前后过程，除了老黄自己需要打电话给杭发公司，其他环节全部都在互联网网上完成，给老黄服务的速度和时间，当然就会大大减少。
事实上，全国正在享受着电子商务带来的好处的农民朋友，不仅仅是老黄一个人，而是有数以万计的老黄们，不管他们是在发达的北京上海，还是在偏远的新疆、西藏。杭发公司每年生产的发动机数量高达5万台，其装配的工程车、轮船、装载机、挖掘机、客车等等，销往包括新疆、西藏在内的全国各地，并且使用者多数为农民朋友。这些农民朋友以前在维修上，遇到的问题跟到老黄差不多，而现在，不论他们在离杭州很近的浙江省内，还是在祖国边陲的云南边境，他们都正在享受着电子商务带来的巨大便利和好处。未来，如果电脑在农民中得到使用，那么，他们或许根本无需打电话，只需要自己上网，在线提交维修申请，鼠标一点，问题全部解决，只需等待客服人员上门就可以了。
◆在紧要处突破
杭发公司利用电子商务，让农民得到巨大的便利，更使杭发公司自己极大地提高服务效率和降低服务成本，获得顾客满意度的巨大提升，通过电子商务系统及时发现企业产品中存在的问题，并及时改进，增强企业的核心竞争力。
中国重汽集团杭州发动机有限公司是中国重型汽车集团有限公司的全资子公司，创立于1958年，是我国专业生产重型高速柴油机的大型骨干企业。公司设有省级技术中心，具有较强的产品研发能力，曾先后设计开发了6120系列、X6130系列、H493系列及WD415系列柴油发动机，其产品在国内市场享有较高声誉；2002年列入杭州市重点工业企业和重点产品目录，是杭州市百强企业；2003年被《中国汽车工业50年》评为国内50家发展速度最快、成长性最好的企业。主导产品WD615系列柴油机是从奥地利引进的，其功率范围160－266KW，排放达到欧洲第二阶段控制水平，是国内同一功率档次中技术最先进、质量最稳定的柴油机，也是我国汽车工业“十五”规划中予以重点发展的产品；同年9月，具有独立知识产权、满足欧III排放标准的斯太尔发动机已经开发成功并投入批量生产。2007年8月推出了动力更强、油耗更低的新一代动力系统节能II号发动机；产品广泛应用于重型载重汽车、大型客车、高级豪华客车、各种专用汽车（自卸车、油罐车、平板拖挂、码头集装箱吊运机等）、装载机、汽车起重机、工程机械、船用动力和发电机组等，并远销亚、非、欧、南美等国家。
2005年10月，中国重汽集团做出战略性决策，让杭发公司结束托管，走独立自主发展道路。然而因背离“托管”本意而造成杭发公司生产经营主线全面瘫痪，要追回损失的时间，要花费大量的时间和精力；各系统重建工作任重道远，具体到销售系统，营销网络是受“托管”影响的“重灾区”之一，各地办事处、中心库百废待兴，这一工作直接关系到企业的生存和发展。所以，面临的是必须尽快建立营销网络，尤其是产品服务网络，建立一套系统的、科学的、经济的销售、服务体系，迫在眉睫。
杭发公司走到了一个十字路口，怎么办？杭发公司上层领导毅然决定，迅速重建营销服务系统，并且，摆脱传统销售和客服观念，做出长远和战略性的规划：上马最先进的、基于互联网的电子商务平台，为企业适应21世纪E-business3.0时代的竞争，迈出成功地第一步。
当时的杭发公司信息化水平，可谓有一定基础，但还远远没有达到成功抢位互联网的程度，杭发公司主要在生产、财务两大板块上马了信息化，但都处于割裂的孤岛状态。2001年，杭发公司开始组建了企业局域网，围绕原来生产、库存、财务，企业自己开发了一些小的软件系统，接着又引入了集团版的TRP系统（相当于ERP系统），而这些系统均基于非互联网化的C/S结构（即Client/Server结构，它需要在企业内部局域网上才能访问和调用服务器上的数据；离开了局域网，无法在异地通过互联网来访问，受地域和时间局限非常大），已经无法适应电子商务发展的潮流。
在企业信息化已经走到了基于Web结构（即通过互联网即可随时随地访问和调用服务器上的数据），企业均已经开始互联网电子商务的时代，杭发公司该如何走信息化之路？
杭发公司制定了一个低成本、适用而又具有前瞻性的电子商务战略方针：总体规划、重点突出、分步实施、尽快见效，并选择采用新中大公司的URP和UIC电子商务平台理念。即按照E-business3.0的图景，将企业生产经营业务环节纳入电子商务总体规划之中，但不是同步并举，四面出击，而是突出重点，抓住最关键，选择对企业发展最具挑战性的领域------销售流程、配件管理流程、售后服务流程进行首先突破。而在销售管理流程已经有管理系统在使用的情况下，杭发公司首先决定在售后服务领域进行突破。因为像杭发公司这种生产中间产品的企业，其产品一次销售主要集中在几个主要的汽车、工程机械、船舶、发电机组等各大整车厂家，服务客户数相对固定容易跟踪；但装有杭发公司发动机的各大整车的用户是千家万户，面临是各种各样的素质最终用户，包括这些用户自己不正确的应用导致故障，都会向我们提出各种各样的服务要求，如果我们不给予快速响应将会遭到他们的各种各样抱怨，甚至会影响到企业发展的声誉。因此，杭发公司把电子商务首先应用在影响杭发公司发展的环节-----“服务和零配件管理”，这是杭发公司电子商务战略的突破口。正如杭发公司信息化部经理说，“在实施电子商务过程中，有很多软件供应商前来投标，最终我们选择新中大作为我们的电子商务解决方案提供商，就是因为新中大的URP、UIC思想，与杭发公司的企业业务流程比较契合，提出的战略方针符合企业的实际情况和未来发展规律”。
根据项目复杂程度，成熟一个，上马一个，建设电子商务不追求最时髦的技术和概念，而是以尽快见到成效、尽快让公司上下树立对电子商务的信心，并从中受益，这正是实现 “分步实施、尽快见效”战略方针的具体体现。
与不少企业信息化一上来全盘流程再造，全盘推翻原有企业的信息管理系统相比，杭发公司既总体规划好未来电子商务蓝图，又首先在企业最有迫切需要的环节首先取得突破的策略，为杭发公司成功实施电子商务战略，打下了基础。
◆“主动服务”和“网络库存”
杭发公司生产的发动机属于中间产品，直接配套于载重汽车、工程机械、船舶、发电机组等各大整车和整机，并不直接对最终用户进行销售，无法直接掌握最终用户的客户档案，这给售后服务带来了很大的困难；再加上发动机维修所需要的零配件品种非常多，如果没有最终用户的档案，就不可能了解各类产品的地域分布状态，显然无法准确提前做到在客户集中地域多备货，在客户少的地区少备货，由于传统的传真电话沟通方式，出现各地分公司、服务站之间都无法及时了解全面各地维修站点的零配件备货多寡，因此，导致服务总部不知道到底该组织准备多少数量的维修零配件为佳。
面对这些难题，杭发公司在实施售后服务系统的电子商务战略时，提出了2个电子商务建设新理念：一是“主动服务”，即主动通过各种方式，收集终端用户的档案信息，使公司总部电子商务系统能实时记录发动机的最终去向、使用状态、使用用户，杭发公司把“主动服务”视为第二次销售的过程；二是“网络库存”，产品生产下线后，生产入库、销售出库、销售后发动机状态及转移状态、使用状态、故障整机返回、零件更换等等，电子商务系统都进行追踪纪录，这是属于一个网络库存的概念。即通过连通全部23个分公司，实时掌握各地区及总部的发动机、配件库存状态，通过电子商务系统积累的客户维修数据，分析出哪些配件需要率高，哪些需求率低，利用电子手段辅助库存决策，使发动机和配件库存及管理达到最优。这样一个网络库存，可以说不仅管到了杭发公司自己的仓库、分公司和4S服务站，甚至还追踪到了用户正在使用的整机上。
一般来说，工程机械、船舶、发电机组等的生产厂家没有义务给杭发公司提供最终用户名单，怎么收集到客户的档案呢？杭发公司的做法是，一方面，积极争取载重汽车、工程机械、船舶、发电机组等整机厂配合，并由各分公司跟踪整机厂并将已装配于整车的发动机序列号和销售用户信息进入4S售后服务系统，特别是在客户电话保修时，要求各地分公司准确完整地记录最终用户的档案。
不断积累了这些档案后，杭发公司就能实时跟踪自己生产的发动机卖到了那些区域，安装在哪些载重汽车、工程机械、船舶、发电机组等整车上，安装的比例是多少，最终用户的使用情况，服务跟踪情况，一目了然。同时，也可以分析出那些配件需要常年备货，那些可以不备货而采取外部购买方式，最终实现网络库存理念------通过互联网电子商务系统优化库存结构和库存状态，减少配件空置率，加快流转率，降低成本。
主动服务，网络库存，这两个先进的管理理念，在发动机行业是非常前沿的理念，借助电子商务平台，在中国率先得到实现。
◆售后服务关键流程
正如杭发公司信息化部经理所言，现在市场经济，市场售价是由市场所决定，因此，我们只能通过优化售后服务流程和配件管理流程，这可以大大降低企业内部的成本，就等于我们售价不提高情况下，我们利润增加，多赚钱了。也就是说“服务对企业来说就是再次销售，直接关系到企业品牌的声誉，杭发公司就是带着这样的理念去对待我们的服务流程。”
那么，杭发公司的售后服务电子商务流程，是如何保证它实现“省钱战略”的呢？我们来看看杭发公司的售后服务流程：
第一步：填写服务请求单。4S服务站收到像沐阳镇老黄那样的客户维修服务请求电话，当地办事通过序列号查询，很快调出用户发动机档案，看看用户发动机是否已经过了三包期限，并在线填写维修服务请求单。在没有电子商务平台情况下，有些用户可能会声称他的购买发票找不到，糊弄有维修人员给他免费维修和更换配件；有了电子商务网络库存信息的支持，发动机如果过了三包期限，用户还想浑水摸鱼免费服务的情形就不可能出现了。
第二步：管理员限时审核派单。分公司经理需在规定时限内，在线审核服务请求单，通过互联网向离客户最近的4S服务站下达上门维修指令，4S服务站同步接收并将任务派给维修人员。由于互联网的同步性，不管客户是在西藏、青海还是新疆，离它最近的4S服务站都会很快接到指令前往维修。为了加快审核流程进度，减少流程等待时间，杭发公司还实行“限时审核负责制”，即规定分公司经理审核的时间，只要分公司经理在规定时间内不审核服务请求单，服务单会自动转入杭发公司总部负责人审核。
第三步：维修人员维修前诊断和进行维修。维修人员通过发动机序列号在线该发动机的“病历”，看看它有没有“病史”，并根据故障申报情况，判断需要随身携带什么工具及配件上门给客户服务；有时候用户可能远在数百公里之外的小镇或农村，通过互联网查询“病史”进行维修前诊断非常关键，以避免长途跋涉后解决不了用户的问题。
第四步：维修配件领用。以往，维修人员经常搞不清楚到底仓库里还有没有某种配件，现在只要鼠标一点，即可看到配件准备情况。如果没有，维修人员可以迅速地决定外购与否。配件领用也需要审批，在此实行的是“多级审批制”和“双人审批制”，即备件领用不仅需通过分公司经理的审批，还需通过配件部经理的审批，配件部经理审批设置双人审批，只要其中一人通过审核即可。
第五步：整机更换领用审批权在总部。在维修过程中因故障严重需更换整台发动机，发动机的更换领用需杭发公司总部负责人的审批同意后方可。
第六步：上门实施服务及客户填写服务反馈单。维修人员上门服务可能近在咫尺的客户，也可能远在千里之外的客户，完成后由客户填写标准格式的服务反馈单，对维修服务人员的服务态度、服务质量和及时性进行评估。维修服务人员规范填写产品售后服务记录表，并填写耗费的工时，往返路程等。
第七步：微笑大使两次回访调查。总部及分公司的客服人员会百分之一百地电话回访用户，访问内容与维修人员带去的服务反馈单完全一样，使客户感受到温暖的关怀，同时访问的过程当中，发现用户的潜在需求。访问的过程也是对维修人员的监督过程，如果用户回答说不满意，或者通过用户访问发现维修人员有虚报工时和往返里程上的情况，维修人员可能要面临考核和审计。
第七步：“抠门婆婆”回收多领的配件。发动机由很多零件组成，服务时有这样的情形:发动机有很多零件，发动机出故障，维修人员领了一套六个缸零件，但用户发动机只坏了其中一缸，维修时只换了一缸，在上马电子商务系统之前，维修人员将其他五个缸自行处理了。若没有信息化手段记录和方便地远程查询监督，会存在零件管理上的漏洞，杭发公司想抠门也抠不起来。上马电子商务系统后，杭发公司变成了精明的“抠门婆婆”，要求维修人员必须将剩下没有用完的配件交还配件部。借助电子商务追踪系统，维修人员领用和实际使用配件的情况，系统里均记录得清清楚楚，这就避免了因为没有电子商务平台，不能随时追踪和查询、监督而导致的配件浪费现象。同时，还要求维修人员把从用户那里更换下来的、还能返厂更新的旧件，也入库更新，再加工后投入使用，配件管理的精细化，这帮助杭发公司大大降低了配件成本。
第八步：自动费用结算。4S服务站实施服务之后，杭发公司总部需要和它进行费用结算，根据系统里预先设置好的统一标准，服务完成后，会即时自动生成结算清单，再无需人工去算，对4S服务站这个“内客”，杭发公司做到了即时高效的服务。
第九步：数据分析，发现问题，改进产品。通过电子商务智能分析系统，杭发公司能通过数据报表研究分析出那类整车会损坏那些配件，利用4S系统中的维修数据，杭发公司能准确地分析配件出问题的原因，并找出改进提高办法。同时，利用发动机安装在工程车、重卡、轮船、发电机组、拖拉机的比例及其变化等销售数据，还能更好地支持杭发公司及时发掘客户的新需求，开发出市场需要的创新型产品来。
事实上，杭发公司由“傻婆婆”变“抠门婆婆”的过程，由“响应缓慢”变“反应敏捷”的过程，就是杭发公司由“粗放式管理”向“精细化管理”转变的过程，由传统手工管理式的制造商向E-business3.0时代的新制造商转型的过程，是由传统制造企业向全新服务型制造企业转变的过程，而其顾客满意度在这一过程中，得到了迅速的提升。
