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金融联络中心绩效管理的起点、目标与路线

　　常言道，货比三家！可是，金融机构的客户已经越来越精明了，他们要比较的往往不止三家。不论是互联网的蓬勃发展，还是其它信息沟通渠道的不断延伸，都在印证着同一件事，那就是消费者可以获取的信息越来越多了。金融产品的客户在作出选择的时候，也越来越有主见了。当你跟他们接触的时候，很可能早已有竞争对手的客户服务人员跟他们接触过了。因此，客户联络中心在市场行销方面开始担负起更加关键性的任务，而不能像以往那样被动的等待客户请求服务。　　来自客户的需求越来越严格，来自竞争对手的压力越来越大，这就给联络中心的绩效管理提出了非常高的要求，必须尽全力让每个座席的潜力充分发挥出来，并且在整体上优化联络中心的整体运营。为此，联络中心管理人员必须重视各类资源的优化，包括座席人员、业务项目与流程，从而全面提升客户体验，提高客户满意度与忠诚度，并且让联络中心的运营管理为企业整体战略提供最有力的支持。这样一来，联络中心的管理人员也将在企业中扮演更加关键性的角色。　　以企业战略总目标为指导来进行资源优化，首先是要让各部分的目标协调一致，然后是以各级目标管理为导向来制定业务规则和业务流程，此后还必须不断循环进行业务指标的监控和优化。以这样的模式来建立和管理银行的联络中心，不仅会让银行在联络中心方面的投资回报最大化，也会为联络中心管理人员的职业生涯开辟更宽阔的道路。　　从目标协调开始　　在企业的联络中心建设中，我们经常看到的情况是，呼叫路由、外拨和绩效管理各自为政的建立和管理。市场活动管理、质量管理也常常没有形成协调互动，自然也就难以发挥最佳的效能。　　理解企业的整体战略，并且以此来优化组合联络中心资源，这是绩效管理取得成功的关键。仅仅拥有适当的工具还不够，这些工具还应当形成适当的组合，首先要能对运营状况做出分析和评估，然后是有效地实施员工培训，合理地安排业务流程，最终才能为客户提供最佳的体验。在此过程中，注意力一刻都不能离开企业的整体战略。　　制定和实施成功的客户服务、催收催缴或者电话营销战略，要求管理人员必须真正地把联络中心的各项目标指标放在企业整体战略和财务目标的大背景中，并且具有深刻的理解。在此基础上，他们还必须确定联络中心的哪些与企业整体战略目标的关系最为密切。显然，随着市场环境的改变，联络中心的关键指标也在改变。　　例如，有一家银行希望提高获利率20%，降低运营成本10%，改善客户保持率8%。这些战略层的目标就应该被分解为运营指标，例如每次呼叫营收额、排班合规、服务水平以及座席品质评分等，从而在销售、收款和客户服务等多方面全面促进企业整体战略目标的实现。然后，根据这些运营目标就可以指定长期的评估指标，确定出与企业占率目标相一致的KPI。这些指标也可以指导座席代表，制定和检查自己的个人目标。这样一来，整个联络中心的每一部分、每一位座席人员的目标指标都是与企业整体战略目标密切相关的。　　包括谈话时间、平均处理时间、处理完成的联络、缩减率和排班遵守率，这些KPI是联络中心最常用的指标。对于不同的企业，以及同一家企业在不同的时机，这些都会有所不同。所以，保持这些指标与每位一线员工的沟通，让大家明白自己的表现与这些指标的关联性，这将是非常重要的。　　以客户体验为中心的业务流程　　当联络中心的所有局部目标都与企业整体战略目标合理关联之后，接下来的工作就是建立和实施适当的业务工作流程。业务规则决定工作流程，并且管理着联络处理、优先处理顺序、座席指派和关键性活动。　　建立合理的业务规则，就需要经过漫长的过程。而且，在开始实行之后，这些规则还必须经常性地进行监控和调整，因为业务环境和客户需求总是不断在变化。例如，某个银行客户的资产从普通客户达到了VIP贵宾级，针对他的服务流程立刻就应该得到调整。当他打电话进来的时候、发电子邮件来的时候、在网上咨询的时候，所有这些沟通方式都应该立刻得到升级。同样，当某个座席人员的培训和经验达到一定水平，他就应该被指派给所有更高级的相关业务流程。这种可以随着各种变化而不断调整的业务规则，自然就有利于客户体验水平的提升。

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