摘要：前不久到一家非常优秀的农资企业参观，发现一组有趣的数据：单品销量下降40%，前3个大单品的销量占总销量超过60%，销售额连续多年增长30%以上。
前不久到一家非常优秀的农资企业参观，发现一组有趣的数据：单品销量下降40%，前3个大单品的销量占总销量超过60%，销售额连续多年增长30%以上。
这真是一个大单品的美好时代。
二级分销体系是大单品“杀手”
战略性大单品是支撑一个品牌、一个企业的基石。没有康师傅红烧牛肉面，就没有康师傅这个知名品牌。在没有老坛酸菜这个大单品之前，统一方便面是有品牌无销量。
然而，涉农行业是个例外。无论是农资还是农牧，都是大单品的墓地。
一直坚持做大单品的农资跨国公司，他们在中国取得的业绩与他们的实力严重不对称，主要就是遭遇大单品这个障碍。
原因无它，就在于中国的农资二级分销格局。凡是二级分销的行业或市场，大单品战略都极难实施。
县级代理到乡镇铺新品时，二级店一定会问：“放了几家店？”如果只放一家，接受的可能性较大，如果同时放几家，就没什么好商量的了。这与品牌无关，与产品好坏无关。
除非这个产品已经到了农户非买不可的地步，二级店是不会接受多家放货的。即使这样做，二级店经销这个大单品通常是不赚钱的。
凡是大单品，二级店都不赚钱；赚钱的都是多品种小批量。二级店是通过在小区域（比如一个乡镇）垄断一个单品，从而通过信息不对称获得垄断的定价权。通过垄断的定价权获取垄断利润。
在非农行业，我曾经有个结论：跨国公司止步于乡镇。因为乡镇是二级经销体系。
在农资行业，因为跨国公司坚持做技术培训，做示范，做样板，跨国公司的大单品获得了一定的份额，但是与其实力远远不对称。本土企业没有这样的技术实力，所以做多品种小批量的比较多。
大单品的美好时光来了
中国流通行业的无序，多半由于独特的二级分销体系。为什么会形成二级分销呢？主要是因为农村市场分散，农民家庭经营，农民经营规模太小，非二级分销不足于形成网络覆盖。
然而，这种现象正在发生改变。对于非农产品而言，主要是连锁超市下乡进村。对于涉农产品来说，主要是农业的规模化经营及一级分销体系的逐渐形成。具体来说，主要是三个因素：
一是一级分销体系的形成。东北、华北，已经或正在形成农资一级分销体系，代理商直接服务农民，批零一体化，对农民已经可以整件销售。土地流转、代耕代种、联耕联种，都是实现土地规模化经营的途径。未来几年内，大田作物区基本实现规模化经营是可以预期的。
二是农资专业服务商的涌现。即使很难实现规模化经营，由于出现了大量的“作物专家”，实行从种子、农药、化肥到农机、农技、金融、粮食收购的产业链经营，形成了封闭的运营体系，服务商从“卖药”到“开处方”的转变，这给优质大单品提供了生存空间。
三是农业机械服务的推行。三喷一防、飞防服务等一系列农业植保服务与新型农业机械的结合，改变了农资供应链。大单品的技术成熟度、高浓配方、大包装，都会应运而生。
所以，现在农资大单品的美好时代来了。
战略大单品是大单品中的大单品
有些人认为大单品无非是销量稍大而已，其实这是结果倒推。大单品应该是一套营销思维的结果。
奠定一个企业基石的，又至少需要一个战略大单品。战略大单品是大单品的大单品，是一个企业的代表性产品，它能让消费者（用户）一提到这个品牌，就想到这个大单品。一提到这个大单品，就想到这个品牌。可以说，是战略性大单品托起了品牌。离开了战略大单品，品牌就是个空壳。
最近，在消费品领域，形成了一股“主流换挡”的热潮，就是传统的战略大单品都在过时，都需要被新的战略大单品来替代。比如，乳制品行业的优酸乳这样的传统战略大单品，就要被莫斯利安、安慕希、纯甄所替代。
本土农资企业，过去本来就缺少大单品，现在要打造战略大单品，还是比较难的一件事，但首先在认识上必须解决问题。
互联网时代的大单品战略
过去，非农行业的战略大单品，几乎都是借助央视广告的传播效应。涉农行业的战略大单品，首先必须地技术过硬，其次是长期的技术推广。
然而，互联网时代，上述两种方式可能都要被改变了。因为互联网首先改变的是信息传播，而商业恰恰源泉于信息不对称。
互联网让传统的央视传播大打折扣，但在涉农行业恰恰让传统的口碑传播长上了翅膀。
互联网传播中的几个关键要素：场景、体验、KOL。这恰恰是涉农产品打造战略性大单品的优势，所以，未来的战略性大单品，应该有互联网的元素。
