摘要：
整合趋势反映的还是本钱的力量，本钱转向也将是版权市场的第二个趋势。
从2014年国务院46号文发布，中国体育产业“五万亿”目标确立开始，如果评选“中国体育产业奥斯卡”影帝，版权只怕当仁不让。
这不是因为版权生意多么成功，而是它几乎抢占了所有风头，快要成为整个体育产业在社会中的形象代言人。即使在2017这个“体育小年”，围绕腾讯、乐视、苏宁、新英、当代明诚等行业大公司产生的版权故事还是层出不穷。如果媒体不知道写什么能火，写买版权和丢版权的事情总错不了——对了，标题里最好带上乐视或苏宁。
然而，市面上如此之多关于体育版权的文章，看现象者多而谈素质者少，炒作者多而分析者少。围绕“天价”、“欠钱”、“泡沫”、“付费”这几个关键词，写版权的文章已经严重趋同，而且陷于“版权不能变现，但价格依然猛涨”的矛盾中无法自拔。
这就是体育产业生态圈策划这篇深度稿件的原因。我们希望从打法、误区、趋势三个维度，解读过去三年中国体育版权市场的成败得失，以供后来者借鉴。
从坦克大战到空中轰炸：版权市场的四种打法
坦克兵团战：乐视体育与苏宁体育
第一种打法以乐视和苏宁为代表，全方位收割版权，进攻时犹如坦克兵团作战，火力全开声势惊人。其核心逻辑是，以高价购买实现资源独占，以垄断优势打通变现之路。
这种打法制造了最多的话题，也带来了最多的争议。“先行者”乐视体育陷入危机，而采用相似模式的苏宁却大幅跃进，中国版权市场的波诡云谲有时真让外界感到匪夷所思。
匪夷所思的背后是一个关于本钱的故事。乐视体育早期进行战略规划时，就提出“版权决定命运”的构想，即通过以版权为代表的核心战略资源聚合，迅速提升公司估值，以求在本钱市场上取得突破。他们也确实曾取得阶段性成功，版权及相关资源是乐视体育前几轮融资的核心部分之一。
当然，这不纯粹是本钱故事。乐视也为这种策略设计了变现之路，那就是会员付费。一方面和自身的生态体系结合，另一方面也符合中国体育传媒市场未来的发展趋势。一个看起来很美的想法，并且具有开拓者和探索者的意味。
但由于众所周知的资金问题，乐视体育的尝试还未全面展开，就已经基本宣告失败。舆论的关注焦点也随之而来：乐视走欠亨的路，苏宁就能走通吗？
针对这一点，之前的不少评论分析都认为，苏宁拥有比乐视更为雄厚的资金实力，因此他们能够以时间换空间，支撑到付费市场相对成熟的时候，走通付费之路。
这个不雅观点似是而非。版权价格的飞涨早已超出了一切常规乃至非常规的生意逻辑。据估算，苏宁总体版权成本已经多达数十亿，这是任何企业所不能承受之重。苏宁的应对之法绝非坐等付费收入和广告收入持平版权成本，而是在实现版权资源垄断之后，进一步实现直播平台资源的垄断，以此完成一个宏大的本钱故事框架。
空军精准打击：腾讯体育与NBA
乐视和苏宁模式最大的“反对者”就是腾讯体育。这家互联网巨头向来有一种“克制的低调”和“低调的骄傲”，他们一切行动的前提是能够赚钱。因此，腾讯在体育版权上采取了完全差别的打法。
腾讯的策略是锁定某个具有巨大影响力的核心资源，然后全力运营。如果把乐视和苏宁的策略比作是坦克兵团大进军，腾讯的打法更像是空军和导弹部队的运程精准火力打击。腾讯选择的目标是NBA，这两者的结合是中国体育版权市场少有的成功案例。
从价格来看，腾讯5年5亿美金的花费富有前瞻性，为之后变现留下了空间。按照之前的消息，腾讯本年在NBA业务上实现收支平衡。由于掌握了资源的相对独占性，腾讯顺势推出了付费会员业务。据腾讯体育高层介绍，本年会员收入所占比重超过20%。如果这个数字属实，也算不小的突破。
比拟之前乐视体育每年599元的会员包，腾讯的产品设计和定价更为合理。乐视的绝对价格虽然不算很高，而且一度拥有海量资源，但这种大包大揽的销售模式（如无单场点播、没有针对差别项目的独立会员包等），思维依然停留在“百货公司时代”，不符合“淘宝时代”用户的精确购买需求。而腾讯相对偏低的定价，以及产品上的优势使得他们更容易获取用户。
腾讯和NBA的合作之所以获得高度评价，主要在于这一模式实现了版权的变现与盈利，对付费模式的推广也有积极影响。但这个案例究竟有多强的可复制性是别的一个问题，因为腾讯和NBA的合作自己非常特殊。
